行業內外，知道丹露網的并不多。即使知道，也不太能說清楚丹露網現在做的是什么。但如果看丹露網的業績，又禁不住驚訝。從2015年5月到2016年6月，丹露網的銷售額竟然達到70億。更讓人驚訝的是，其主要股東都是傳統大酒商，如宋寧、劉穎、趙黎明、黃星耀等大腕赫然在列。他們不僅是丹露網的股東，還是丹露網在當地省級公司的董事長。

年銷售70億、互聯網概念、傳統大酒商、省級分公司……這些零星的信息，難以拼出丹露網的全貌。這更引發大家好奇，這是家什么企業?都是互聯網概念，為什么別人都高調出鏡，他們卻悶聲不響?他們做的事情，對上游廠家、下游二批商和終端有何影響?

6月中旬，我們與上海丹露電子信息科技有限公司CEO張偉先生進行了長達半日的斷斷續續但極為坦誠的交流。

“廠家不做出改變，同樣是沒有未來的”

今天酒類行業涌現出B2B、O2O、B2C等等新名稱、新模式，試圖改變酒業流通的現狀。但是，在一些資深人士看來，他們都很難走遠，因為在酒業，產業權柄握于廠家之手，不可挑戰。您同意嗎?

在我看來，近兩年各種B2B、B2C在挑戰廠家、挑戰原有渠道，不管他們邏輯怎樣，結局如何，都是對行業的貢獻。

站在酒行業發展來看，消費者未來將會處于主導地位，這一點很多人不會有異議。白酒行業確實培養了忠實的60、70年代的消費者，而品牌廠家也在30年內一直主導產業，主導渠道。但是，產業格局需要應時而變，如果一個產業出現了大的空隙，或者與時代環境脫節。就會有一些新事物抓住機會成長起來，或者刺激產業發生變化。這是良性的。

現在酒業渠道如此雜亂，始作俑者是上游。我同意“惡意挑戰廠家和上游是沒有未來的”這個說法，但上游廠家不作出改變，同樣是沒有未來的。

“丹露網沒打算革任何人的命”

對于丹露網，很多行業朋友都說不明覺厲。這也讓我們很好奇，丹露網到底做的是什么?靠什么賺錢?

丹露很簡單，自我定位是產業互聯網第三方服務平臺。所以，我們是做服務的，靠服務賺錢。

丹露網目前用戶是酒、茶的廠方、經銷商、零售渠道。具體來說，丹露網的模式有兩個特點：首先是不介入原有環節利益分配，免費提供交易平臺;第二，丹露網會為服務對象做增量，我們會利用互聯網平臺為廠、商、終端增加利益。

針對產業鏈中不同的客戶，丹露網提供不同的服務。比如，丹露幫廠家招商，丹露幫渠道做推廣，丹露給客戶做數據服務，還有互聯網金融中的供應鏈金融和第三方支付。

丹露網沒打算革任何人的命，丹露網一開始就明確不去做整合和聯盟，酒行業不缺這樣的組織。簡單點說，丹露網是憑手藝掙錢、憑智慧服務賺錢。

“第一步就是把生意搬到丹露網上”

有一些人認為，丹露網不過就是把現有客戶銷售量搬到網上去，變成了一個漂亮的報表。是這樣的嗎?

不介意大家現在這么看，但這顯然不是丹露網的全部。

換個角度來看這個問題，丹露網的發起股東(包括省丹露發起股東)，都是對酒類行業充滿情懷和商業智慧的企業家，一個科技公司搞個概念就能把他們忽悠進來嗎?也許能忽悠一個，但能忽悠一群嗎?肯定行不通。

那么真正問題來了——他們為什么愿意入股丹露網?并且愿意把生意搬到網上來?把線下生意搬到網上就那么簡單嗎?顯然不是!做過這類嘗試的人，會知道這并不是合并報表那么簡單。

大商們入主丹露，是經過深思熟慮的。因為他們知道酒業茶業需要什么樣的互聯網模式，知道有什么痛點需要解決。有了這樣的共識作基礎，我們才能構建共同的愿景，有了共同的愿景，然后才有我們‘搬家’的現實行動。

這樣來看，你才能理解我們在干什么，我們的股東們在干什么。主動迎接互聯網，打開雙臂徹徹底底擁抱互聯網，第一步就是把生意搬到丹露網上。這是起碼的吧!

但這也不是一件容易的事情。不僅要有著超高的技術含量，還需要大量的人財物投入。從價格體系匹配、經銷商區域匹配，到訂單、支付、配送信息化、呼叫中心配套等等，技術細節多，難度大;目前僅我們這套系統的成本，就是億元級的。

“改變相關產業供應鏈傳統習慣”

搬上去之后會怎樣呢?丹露網能夠體現出什么價值呢?

丹露網的愿景目標是改變相關產業供應鏈傳統習慣，但我們主要的方式不是自己上手去變，而是為客戶提供信息和相應的服務，幫助他們發現問題，方便他們提升效率。

我們說丹露的核心價值之一是在于重構、優化一級經銷商的信息傳播通道(互聯網通道)，網上訂單支付系統，物流配送信息通道，優化了產品代理和推廣模式;同時重構了供應鏈金融服務，終端管理體系，而這些恰恰是一級經銷商首先需要的內功。換句話說，丹露網現在，就正在推動一級經銷商自身的互聯網化和信息化。

丹露網的核心價值之二是為廠家提供渠道和消費者數據�？赡軓S家不一定需要B2B，因為原有的渠道也不錯，這么多年下來成本也可以接受。但是任何一個廠家都要更大銷量，要可控的渠道，要消費者數據，要更好地對接消費者和市場，這是他們必須要面臨的新課題。誰做得到?這也是丹露要做的。實際上，在我們還在布局省級公司時，就有了解我們做法的酒廠就來找我們合作。

2C是丹露下一步戰略。現在基于消費者的電商模式還在拼價格，處于不理性發展階段。

2C本身沒錯，錯在自己沒有核心競爭力，結果低價成為依賴的手段。不僅如此，而且是別人平臺上的網店占據主要銷量，這樣怎么可能獲得最直接的消費者一手數據呢?

酒業如果要從里面細分出來，就必須要給消費者帶來獨特的價值和需求滿足。我們看到京東從淘寶細分，再然后有基于打折的唯品會，基于化妝品細分的聚美，細分下來都有發展、有成功的可能性。只要能給消費者帶來獨特的價值和需求，流量自然就來了。反觀酒業現在那些走低價路線的企業，其實成本非常高，燒了太多錢了。

其他網絡平臺我不一定說得清楚，不好比較。但是，丹露網我是能說清的，具體說來，現在丹露給用戶創造的價值包括銷售網絡、數據還有供應鏈金融等多方位全面服務價值，你可以看到，這是生態化的。