經常看到這樣一種現象。在各大商場，經常性地見到國際國內知名品牌，如咖啡類飲品、牛奶類飲品、休閑類食品，以及其它產品的免費試吃，還有耐用消費品的免費試用等，酒水營銷各大廠家經常性地組織規模龐大的核心消費者免費品鑒。歸納此類，都是“體驗式營銷”的一種方式，一種簡單的用術。
而用術最具核心的一個原則，就是要具有隱蔽性。所以，一種營銷方式的結果論證就有了依據：先用的效果好，越往后效果越差。當某種體驗式營銷的方式實現了大眾化、同質化，競爭加劇，方法就會失效。
這里有一個案例。數年前，臺灣旺旺公司計劃將業務拓展到大陸市場，就先期推出一個產品：旺旺雪餅，以體驗的方式展開了系統化的營銷活動。
第一步，找準引導市場的目標消費群：中小學生群體;
第二步，展開連續不斷的試吃體驗，時間長度為30天。方法是實行不間斷地每天免費派送;
第三步，觀察：產品斷供后，消費群拿著旺旺雪餅的包裝紙，挨家店面去找雪餅買。至此，產品動銷測試的結果有了，并且為產品的鋪市做好了準備;
第四步，以高價收購試點附近的食品加工廠，空運設備，安裝投產;
第五步，市場經過一段時間饑餓期，產品投放，迅速起量。
第六步，實現面上布局和拓展。
類似于旺旺雪餅的市場拓展方法，就是一個小的營銷戰術系統。對企業而言，它的另一個優點是很好地規避了運營的風險：即便測試不成功，企業的損失也很小。
酒水行業的體驗式營銷戰術系統構建，需要在以上案例的基礎上實施縱深和寬度兩個方面同步升級，因為行業競爭的激烈程度越高，縱深和寬度就越需要延展。這就意味著你要在新環境下做好體驗式營銷，必須比以往多掏出許多銀子——資源的占用成本大大增加了。
酒水行業的品鑒會是體驗式營銷的一種，也是自洋河模式以來使用得最多的一種。由于這種活動形式已成為常態化，毋須贅述其作業流程。如何將這種品鑒會式的營銷做成一套戰術系統，是本文的主旨，僅供借鑒。
體驗式營銷的縱深測試
設想你在某區域市場組織一場體驗式營銷的大型活動，請客吃飯、品酒、送禮(一般是直接送酒)、品牌推介都是要做的，目的是讓這些人能幫你賣酒，然后再影響其身邊的人也幫你賣酒。
假設這批組織了100人。他們吃了你的，喝了你的，還拿了你的，總不好意思不買你的酒。通過業務人員的公關，慢慢地產生了銷量，而且還有銷量漸漸增大的趨勢�？墒且涣硕嗑茫憔蜁l現似乎高興得太早了。
市場上光響當當的品牌就有十數家，這種活動你會搞，別人也會搞。于是，第二家酒廠也開始搞類似的活動，你原來組織的100個人里面，可能會有60人被第二家酒廠請去吃了飯，也喝了酒，禮品也肯定少不了。
這60人吃完、喝完、拿完了，不買第二家的酒也是不好意思的，再遇到業務員的能力很優秀，就直接被拉攏過去幫著他賣酒了，你的銷量一夜之間就掉了一大截。
接著，第三家也來做活動了，第四家也來了，然后第五家、第六家……結果，每家都發現體驗式營銷花了很多錢卻沒多大效果。另一方面，別人在做，你不做還不行，如果你不做，那銷量就幾乎全是別人的了。
所以，這個時候，你就要思考：我請了這100人，怎樣將他們長期拉攏住?指望不被別人請是不可能的，關鍵是被別人請了以后，他還能以買我的酒為主。
長期拉攏住這100人，并以此為基點設計一整套做法，就要考慮哪些事是必須要做的。
1、活動人數。前面的活動方式再加上每場活動人數的確定，決定了你的商業模式構建類型。每場活動小幾十號人，屬于小型品鑒會的類型，想做大，就需要多場次、多頻次。員工做得累，效果也來得慢。大中型體驗式營銷活動的開展，每場人員基數要大體確定。這對組織者的素質要求就高一些。
2、人員獲取。比如每場組織100人，這100人如何邀請?我們見到更多的，是隨意式的邀請，覺得人家來吃飯了，就已經很給面子了。這個觀念是非常錯誤的，從人性的角度看，你越是搞得隨意，別人吃了你的喝了你的拿了你的，反而不把你當回事，而且邀請來的人也有很多不是你的目標消費群，所以很多的品鑒會，只是場面熱鬧，沒有價值。這一步，就很考驗你的職業素養及管理、控局的水平了。
3、持續時間。活動組織完了，要讓這部分消費者持續對你的品牌形成記憶，所以活動整體復制或其中某個節點必須持續，至于整體復制的次數或持續時間長短，判斷標準在于市場競爭的激烈程度。而大部分商家組織這樣的活動，是吃完了就結束了，加之本來喝了酒健忘，消費者前腳邁出大門，后腳就忘了是誰請了他。難道還能指望他記得買你的酒?
4、網絡覆蓋。計劃第一輪要將產品推向哪些網點?這喝酒的人與產品推向的網點有關聯性嗎?如果沒有的話，產品進入終端后，動銷速度就不會太快。即使有終端推力，拉力沒有跟上也是不行的。這就反過來對被邀請的人提出了更高的要求。
5、信息平臺。除了以上的請吃、請喝、送禮品等理性引導外，還要及時補上感性引導這個環節。如何實現感性引導呢?你需要建立信息平臺，經常將品牌信息、優點以及市場上接收到的正面信息向這群消費者及時傳遞。至于正面信息的獲取，無中生有的計策也是可以用的。
6、動銷跟蹤。活動開始以后，就要每天記錄各網點的動銷情況，雖然開始的時候很小，不要灰心，要堅持記錄。階段性觀察，一般情況下，一段時間后，你會發現網點銷量在慢慢變化。
7、組織支持。初期作業面不大的時候，一個三級市場兩個能力很強的業務人員就夠了，巡訪、跟蹤的工作量并不大。后期隨著作業面的擴大，組織系統要及時跟上。
8、費用測算。根據市場各網點的動銷面，判斷市場的銷量走勢，再根據這個走勢，判斷費用盈虧平衡的時間周期，好確定第二輪活動開展的時間，以及活動力度的調整。
從活動縱深方面考慮先期的作業，目的是測試這種操作方式的有效性，便于更進一步的力度調整、寬度覆蓋。一旦可以判斷盈虧平衡的時間周期，以下在寬度方面拓展就沒有運營的風險了。
縱深測試還有一個優點，就是可以很好地規避模式運營的風險，即使操作失敗，公司的損失也微乎其微。
