這種精益、創業式的方法對龐大、根深蒂固、決策速度堪比蝸牛的營銷組織而言，聽上去可能不太靠譜，不過一邊檢驗一邊學習的方法能幫助企業決定怎樣才是優化(并度身定制)消費者決策歷程中各個環節關鍵設計要素的最好辦法。之前討論的買家電的案例中，零售商的客戶分析為那對夫婦打造了完全適合他們情況的購物體驗，從最初的在線搜索到門店內的實際和虛擬互動，直到公司售后的跟進等。零售商沒有給Mike和Linda推送那種被認為是干涉性(甚至是討厭)的信息，而是在他們決策的每一個環節都盡可能第一時間提供最有用的信息，而且也是最便捷的購買和配送途徑。
為了創造類似的零摩擦體驗，有些公司打造了24小時*×天的全天候數字化“窗口購物”模式，以便于測試產品理念和客戶互動，快速收集反饋且無需增派人手或增加庫存。有幾家提供復雜產品和服務的公司，將“游戲”的元素引入客戶體驗——將導航、內容架構、視覺展示整合在一起，供消費者在做出最終的決定之前比較權衡、測試與產品相關的不同選擇和定價等。某金融服務公司重新設計了其用于收集信|用|卡申請信息的手機應用程序，將客戶的背景信息納入其中。新版本改變了之前千篇一律的界面，定價、申請流程、特定信用額度等手機界面上的不同要素能根據現有客戶|信息進行動態調整。新的手機應用程序的頁面布局和導航十分簡潔，用戶只需點擊幾次即可輕松搞定。結果，該公司在線應用的點擊率獲得了顯著提升。
交付：構建更靈活的組織
根據我們的經驗，太多公司怯于發起“足夠好”的營銷戰，即能隨著客戶購買行為和表現出的喜好變化而不斷完善的營銷。在保守型高管的帶領下，團隊傾向于推出啟動慢、最終又很少能給人們帶來全新洞見的營銷活動。與此相反，公司應該去開展眾多與云技術或代|理網站服務有關的小型實驗，對新設計進行試點并證明其投資價值。
這類靈活、以數據為驅動的活動必須由配備合格的人才、正確的工具和合適的流程的組織來支持。公司或多或少會配備一些相關員工，但缺乏相應的工具和流程，因此，當精益工具和技術引入銷售、市場營銷和IT流程中時，管理團隊就不可避免地遭遇各種阻力。據我們了解，做得最成功的全渠道企業已經建起了分析和數字營銷的卓越中心，正在嘗試開展端對端全程微活動管理。其流程通常包括系統化的日程安排、頭腦風暴和評估會議，設定1周與2周的轉型時間。同時，角色和職責都會做出清晰界定。這種模式與創建嚴格分級的流程相去甚遠，讓個人得到解放，并快速復制，這有時被稱為“失敗后迅速前進而制勝”的模式。
例如，某家銀行的業務單元負責人每個月碰頭一次，討論各自在提升消費者決策進程的進展。新產品和活動推出時，人們在會議桌的中央放一張夾層卡來代表決策歷程，討論各自客戶群的不同體驗、各職能小組如何各司其職：客戶|數據應該如何捕捉，日后如何再利用?活動設計如何從大眾媒體轉向社交媒體，再登上各大網站?客戶設立賬戶后的后續體驗如何?團隊還安排了專門的手機和社交媒體專家，作為完善全渠道體驗的“傳道者”，幫助各業務單元在不同消費者的互動環節上表現更好。公司第一輪修訂計劃和新計劃推出后頭6個月即獲得了上千萬美元的收入，項目組預計年度利潤增長將超1億美元。
當然，構建靈活的營銷組織需要時間。公司應從組建一支“快速突擊小組”著手，凝聚起合格的測試、學習和推廣人才。團隊應該融合跨職能的不同視角(市場營銷、電子商務、IT、渠道管理、財務、法務等)，而團隊成員必須具有身處“作戰室”的心態——比如嚴厲地指出哪些活動有效、哪些無效，哪些信息對哪些客戶群是重點;每周而非每半年推出新測試;征調IT和設計部門的資源為每一個可能的互動設計內容等。
公司很有可能需要外聘擁有不同技能的人才。有些組織已經形成了創新的、類似風投的人才搜索和招聘策略。例如Staples在馬薩諸塞州的劍橋設立了一個電子商務創新中心，從附近的哈佛大學和麻省理工學院招募技術人才，近期該公司還收購了轉化營銷方面的初創公司Runa作為西海岸的人才中心。
公司還可能需要不同類型的信息系統。最佳技術解決方案的選擇主要視公司的起點和目標而定。不過一般情況下，能為公司帶來最佳成果的工具具有以下特點：支持大規模數據管理和數據庫集成，可促成下一個最佳行動及開展其他類型的高級分析，可簡化活動的測試、執行與指標等。
公司需要制定戰略決策，明確建構客戶價值的最佳途徑。很多公司都將數字化列為這方面的三大重點事項之一，可惜能花時間衡量自身數字化成熟度的公司卻寥寥無幾。一家公司的數字智商(DQ)指的是其長期數碼戰略的完善性、戰略實施的有效性、組織架構和信息技術方面的實力。如果公司能將DQ的概念列入最重要的業績指標，往往能更有效地監控自身在上述提升數字能力方面的進展，支持更有針對性的投資，加快數字化增長的速度。
事實上，最終能成功實現全渠道營銷與銷售的公司可能類似于高科技公司，有意思的是，甚至可能是出版商。這些公司充分利用大數據和數字化接觸點來推動增長、降低成本。與此同時，通過多個平臺實時制造并管理著形形色色的內容(目錄、優惠券、網頁、移動應用、用戶生成的內容)，打造出全新的、突破性的客戶體驗。這意味著重新審視作為細分戰略依據的種種分析、設計的一系列體驗以及為更快的復制和交付服務而建立的內部運營方式。
