從經銷網絡上看，目前竹葉青的經銷網絡基本上是追隨汾酒，但是管理上確實獨立的，不能形成協同整合。一體化運作之后，不論是對區域內分品牌設置經銷商，還是同一經銷商，都會極大的放大竹葉青的銷售網絡。竹葉青目前銷售規模小，獨自發展銷售隊伍既不經濟，價值也不大。

從產品上看，竹葉青屬于養生酒，與清香汾酒在細分品類上有差異。兩者一體化運作，既可以補充完善經銷商的品類結構，雙劍合璧，也能夠滿足市場多樣的需求。

從運作模式上看，汾酒銷售公司已經在市場運作模式改革上，積累了大量的經驗，而且成效顯著，這些經驗都會對竹葉青的發展帶來巨大價值。

從各個角度看，這都是李秋喜下的一招妙棋。

03、李秋喜領導下的改革創立“汾酒速度”記錄：速度快、力度大、措施精準

2017年2月23日10時10分，集團董事長李秋喜代表汾酒集團與省國資委正式簽署了山西國企改革首份“軍令狀”——《2017年度經營目標考核責任書》《三年任期經營目標考核責任書》，在眾多媒體的現場見證下，率先接過了山西新一輪國企國資改革“第一棒”。

汾酒的改革大幕就此拉開，“完不成任務，我下臺!”，在這樣的承諾下，一項項改革措施不斷落地。李秋喜提出，基于對宏觀經濟形勢的客觀判斷、對白酒消費市場的準確把握，和對自身經營管理能力的清醒認識，汾酒的改革共識凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

下好“五步棋”，就是堅持問題導向和擺脫路徑依賴相結合，做到打造品牌贏市場、強化營銷拓市場、提升品質保市場、優化結構占市場、增強保障穩市場。

2月28日，汾酒集團召開營銷單位責任書簽訂大會，一口氣對各單位充分下放機構設置、人事調配、考核激勵、投資決策等12項權利。汾酒集團將中層以上干部作為改革的“關鍵少數”、作為改革的施工隊員，分三期到省委黨校圍繞改革和黨建進行集中輪訓，白天“充電”，晚上研討。

汾酒銷售公司作為改革急先鋒，將人事調配權下放到位后，率先推行組閣制，科級以上干部全體“起立”，解聘所有職務，重新聘用上崗。汾酒股份公司總經理常建偉直接兼任銷售公司黨委書記和執行董事，從根本上解決了產供銷協調的大難題。

此后，產品上，青花20、青花30價格體系調整，青花15等產品停產;管理上，上線信息化ERP系統，智能化決策平臺，6月銷售公司下發通知整飭市場作風，規范市場，打造一支營銷鐵軍;8月，汾酒拓展基地開營，等等等等，汾酒推出了一系列重拳改革方案。

體制上，6月5日和7月7日汾酒集團董事會又專題研究，下發了汾酒銷售公司混合所有制改革方案。

李秋喜領導的汾酒改革，不斷推出大手筆大魄力的改革措施。他同時也坦言：“汾酒既要全面改革，也要加速發展，完不成任務，就意味著下崗，我的壓力更大”。

銷售公司是改革的急先鋒，快速的改革創下了汾酒改革的新紀錄，也體現了前所未有的汾酒速度。此次，“竹葉青”并入銷售公司一體化運作，竹葉青公司總經理將由汾酒銷售公司總經理李俊兼任!這是汾酒改革的大手筆，也是竹葉青的新起點。

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