經歷過黃金10年的野蠻發展后，近幾年的白酒行業進入了震蕩期，盡管中小白酒企業的舉步維艱甚至退出市場空出來了不少的市場份額，但仍然未能讓行業龍頭及地方龍頭企業恢復到黃金十年的榮光，說明行業的集中化并未帶來市場整體容量的提升，整個白酒行業仍然不可避免地陷入了萎縮，而不是行業自身所稱的“弱復蘇”。

面對行業變局，不少酒企開始改變或謀求轉型。有改變組織架構的，以更好地服務市場、服務經銷商，縮短鏈條;有改變營銷模式的，向勁酒、六個核桃、統一等快消品模式學習的，以廠家掌控市場、掌控終端來更快地響應市場所需;有布局電商的，以電商產品來分享年輕人的網購市場，占據未來的制高點;也有打通上下游鏈條，布局O2O的，期望掌控渠道的較后一公里來實施消費者攔截;不管是哪種變革，廠家想與終端網點直接溝通或與消費者直接溝通是這些變革的核心所在，而過往白酒行業那種粗放式的營銷模式或市場操作手段均被各大酒企不約而同地拋棄。

從實際變革的效果來看，除了行業龍頭企業利用自身積淀深厚的品牌實力充分實施騰挪之術、通過不斷嘗試來拓寬自身的市場外，絕大多數的地方龍頭企業或區域性中小酒企均朝著白酒快消化或精細化的方向轉型，其中較典型的學習模板就是勁酒。行業中關于如何向勁酒學習的文章已經汗牛充棟，各種解讀充斥雜志、報章和網絡，這里就不湊這個熱鬧，我從自身的角度及自己這幾年的實操經驗來解析一下白酒的快消化或精細化。

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白酒為什么要轉型做精細化?

快消品操作的核心是“看得到、買得著、周轉快、服務好”，要做到這一點就必須有專業、穩定的團隊在市場上不斷巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌對市場的熟悉及網點客情能力、服務能力。

白酒的黃金十年之所以沒有快消化或精細化，是因為當時的白酒行業跟政治粘的太深，品牌的作用力有時很深、有時又很弱，較主要的是里面的利益盤根錯節，稍微有點權力的人都可以進來分一杯羹。消費的碎片化和消費升級的快速跟進，導致純粹的快消化并不吻合企業快速發展及對利潤較大化追求的需要;直到國家重拳反腐及對公務員隊伍的凈化，白酒重新回歸到老百姓的餐桌上消費，白酒的快消化屬性才再次顯現出來，這也從各個酒企開始重新打造自己的大單品戰略得到印證。因為老百姓的消費需要集中，有從眾性，也是企業聚焦資源的需要。

什么樣的酒企適合精細化?

白酒的快消化到了行業自身改了一個名字叫做精細化，是相對于之前的粗放化而言，意思是要精耕細作來深耕市場。理論上來說，不管什么樣的酒企都可以開展精細化，關鍵是酒企自身要有明確的戰略定位和長遠的目標規劃，尤其是不要計較一時一地的得失，要耐得住寂寞。

一般來說有自己的暢銷單品或根據地市場，或者該市場有一定的銷售規模做支撐，都可以開展精細化以此來進一步提升市場份額。通常意義上的標準就是縣級市場規模達到5000萬以上、地級市場規模達到8000萬以上均可以開展白酒的精細化。

當然，沒有這種規模的市場也可以開展，但企業對該市場的定位要清晰，是戰略市場還是擾敵型市場?如果不是，純粹的培育型市場也可以嘗試，但不宜太多，否則會耗掉企業的資源，把企業拖垮。

白酒的精細化怎么開展?

1、根據市場規模組建團隊

團隊人數根據市場規模、區域地盤大小、渠道細化程度來確定，沒有固定的標準。通常來說，5000萬的縣級市場采取的是1+10模式，即一個帶隊的主管，加10個業務員;8000萬的地級市場采取的是1+20模式，即一個主管加20個業務員。業務員又要分成酒店、流通、鄉鎮，甚至有些地方團購強勢的還要預留團購業務員。從團隊組建來看，白酒的精細化跟純粹的快消化或勁酒模式還是有很大的差異，不是盲目復制就可以解決的。有共同點，也有很多的差異點，也是某些快消品業務員轉過來做白酒的精細化后很不適應的根本原因。

個人更傾向于找啤酒的業務員來開展白酒的精細化，因為啤酒必須跟酒店打交道，這點跟白酒類似，需要糾正的是啤酒業務員在談酒店時買店的“大氣”，啤酒買店的算賬模式跟白酒差異還是很大的，不注意糾偏或把關，啤酒業務員幾個店談下來就把白酒整個年度買店費用花光了。

這個團隊里面較重要的就是這個“1”，也就是帶隊的主管，整個市場策略能否得到貫徹執行?團隊的戰斗力能否得到體現和提升都是靠這個“1”來實現，因此對于“1”的選拔和培養顯得格外重要。其余的業務員，就是要訓練執行力，不斷灌輸其核心操作要點即可，我們歸納為“基礎工作+賣貨+服務”。

2、梳理產品，確定核心主打單品

以前的產品全渠道、全價格覆蓋策略要進行調整、梳理。精細化講究產品的聚焦，一定要找到適合市場發展的主銷產品出來著力培育，產品過多，業務團隊的重心不集中，發力點就會分散。

個人認為在市場較暢銷價位均布局一款主力產品，讓網點明明白白，讓該價格段的消費群明明白白即可。

另外，市場上一定要有一款以上的暢銷單品，不管是哪個價格段，如果一款暢銷單品都沒有，前期的運作會很吃力，業務員在跟網點溝通時會備受網點的打擊，時間一長業務員信心受挫，團隊的穩定性存疑，市場運作就會越發艱難。所以，白酒做精細化沒有一款暢銷產品帶路，在開展精細化時，市場的威力顯現不出來。

3、弱化一批，直控終端

開展精細化的市場，一批商做市場的功能都會被弱化，要重新界定一批商的利益點，進行利益點再分配。一批商主要干什么呢?一是配送功能，負責市場貨物的配送;二是倉儲功能，旺季時幫助廠家進行備貨，因為目前的網點壓貨積極性不高，備貨的功能全部壓在一級商和廠家身上;三是資金的周轉功能，一級商要對酒店網點進行賒銷，要籌備資金到廠家進行備貨;其它的如服務、賣貨等功能有一點，但都被弱化了。

直控終端指這些終端網點都被廠家掌控了，由廠家的業務員直接對終端網點進行服務和賣貨。這里的終端網點包括了渠道終端和酒店終端，也涵蓋了商超、團購類終端，也就是能夠賣貨的網點都要納入到精細化操作的內容中來。

有人就要問了，你“弱化一批，直控終端”，那二批到哪里去了?

二批被消滅了!

精細化運營的根本就是要消滅二批!二批充其量也是我們的一個終端網點而已，他的那些批發功能全部要剪除掉，因為他們面對的那些網點已經全部納入到我們的掌控之中了，他的貨下不去!

4、網點摸排，網點分類

精細化運作就是要精耕細作，就要求我們把市場上所有能夠賣貨的網點都找出來，不管大小。找出來后再根據賣貨能力的大小進行ABCD分類，制定政策。這里強調的是，大小網點的政策一定是等同化的，不會因為A類網點賣貨量大就單獨給予不同的政策，這樣做就會人為地再次制造二批出來，違背了做精細化的初衷。

那么ABCD類網點的支持差異性體現在哪里呢?體現在員工拜訪頻率的服務及網點有獎陳列費用支持上!賣貨多的網點給予的陳列費用標準不一樣，具體要根據各個市場的實際情況來額定。當然，對于一些核心網點，確有賣貨能力的網點，公司在算好賬的前提下根據自身運營情況可以組織這些網點老板進行自駕游或國外游，一定去旅游掉，不能折現或販賣旅游指標，唯如此才能凝聚網點的信心又不爛價，保護了產品價格體系的穩定性。

5、組建聯盟，細分渠道

因為精細化運作后，白酒企業投入的資源加大，費用大幅度攀升，勢必會在一級商的支持上進行弱化，如果一級商過于分散，一個市場上存在多個經銷商，導致產品分散，尤其是主力產品分散，沒有銷售額做支撐，一級商的運營成本加大，投入產出不成正比，勢必會嚴重打擊一級商的積極性，如果因此與廠家鬧僵，搞個兩敗俱傷就失去了酒企做精細化的本意了。

因此，一個5000萬銷售份額的縣級市場如果只有一個經銷商來做配送商，這個問題就迎刃而解。我們的解決辦法就是動員該市場的經銷商組建聯盟體，把核心產品的經銷商全部納入進來組建成一個配送商，運營交給廠家，這些配送商按照股本出資金即可。有5000萬的生意規模作支撐，配送費用還是比較可觀，經銷商不至于失落太多。