筆者近期在河南，湖北廣西等地方調研了幾個人口在60-90萬的縣城市場的部分經銷商，發現年銷售總量在1000-1500萬左右的經銷商目前幾乎都遇到了增長瓶頸，14-15兩年銷售額出現不同程度的下滑，有些老經銷商甚至已經多年連續下滑，通過調研，市場走訪，進入到企業內部，并與經銷商溝通，發現遇到增長瓶頸的的經銷商共同之處:

之所以出現上文的現象，總結出原因，主要是食品飲料經銷商大多是白手起家，靠著一支快速成長的產品借機發展到此規模，老板文化 不高，缺乏專業的市場營銷和企業管理經驗，運營基本沿用前期創業時期的體制，少有變革，哪里缺人哪里加。以現有的模式能做到1000-1500萬，已實屬不易，經銷商都清楚，現有的模式已經無法支撐更高的銷售規模，需要變革，需要向專業化轉變。

并非經銷商不想發展，有一部分經銷商也嘗試導入銷售POS機，引進財務，加上進銷存軟件，設立標準規章制度，增強銷售團隊管理等提升管理能力的動作，但是仍然不能解決團隊及銷量瓶頸的問題，知道自己不專業，企業需要系統變革，但是掙錢不易，風險承受能力弱，不敢輕易變，猶如溫水里的青蛙，知道不行，卻又不得不坐以待斃……

結論：未來三年，中國經濟仍將持續下探，運營成本會不斷攀升，加之互聯網對傳統行業沖擊巨大，很快將會有經銷商開始出現虧損和銷量斷崖式崩塌局面。1000-1500萬是食品飲料行業經銷商成長天花板。此規模的經銷商猶如在湍急彎曲的河道上逆水行舟，不進則退!

對有此現狀的經銷商建議：

要么轉型，要么變革，轉型在此文不做深入討論，大多數經銷商對于發家致富賴以生存的經銷生意，還是有很深的感情，如果生意不是太難做，一般不會輕易的改行。本文對此現狀的經銷商拋出幾點改革的建議，希望能對有上文問題的經銷商一點幫助：

有志向發展的經銷商，對自身企業變革，宜慢不宜快，變革的項目和改善的內容宜少不宜多，可以分階段，有計劃的進行內部調整，具體調整，一般分成以下的幾個階段：

第一階段：

梳理財務核算體系：聘請獨立的財務核算人員，上標準的財務系統、進銷存系統，把賬算清楚，把應收賬款看好，把貨管到位，形成規范化制度化財務信息支撐表格，進貨與銷售通過財務數據來做決策。

第二階段：

改變市場終端表現：加人，加車，對終端利用軟件進行科學的線路管理，并根據市場的實際情況打造彈性的市場服務體系。

改變團隊績效評價體系：將業務員的職能由原來的賣貨轉變成賣服務，核心不再是賣掉，而是做讓消費者買走的動作。圍繞著職能轉變改變業務員的薪資考核體系，在原來底薪+提成基礎上，增加網點開拓/終端生動化/品項分銷/貨位陳列等多項考核指標。并利用銷售終端系統對業務員進行有效管控。

改變管理模式：選拔或者外聘優秀的人來做主管，協助老板進行團隊管理，將形一切流程都形成制度化，將目標追蹤由原來的月追蹤改變成日追蹤。利用電腦/投影儀等工具增加管理可視化水平，利用銷售軟件增加銷售/監控效率。量化終端服務內容。做到標準化，可追蹤，易執行。

當上述內容你都做完的情況下，一般經銷商的運營成本會急劇攀升，主要的原因為運營成本增加，人員車輛增加，利潤沒有顯著增長。這個時候，很多經銷商都會撐不下去，核心問題在于變革的目的并不是以現有的銷售來做的組織架構調整。這是為了未來銷售額的增加做的基礎工作。

第三階段：

改變產品結構：通過財務系統分析并評估產品的資金投入/周轉率/利潤率等投入產出比、根據主銷產品的特性做好產品組合，并適當增加主銷代理品項。

建立預算體系：經銷商可以根據自身的資金實力、以及發展目標做發展預算，即2016財年要在現有的基礎之上增加多少銷售額、利潤額，為了增加到此銷售/利潤額我現有的產品能否支撐?還需要增加多少網點?多少車輛和人員?是否要增加品牌?現有的組織架構是否能夠支撐起此目標?所有的資源均圍繞預算體系來進行企業內部調整與支持。

通過財務梳理，改變績效評價，并做好預算管理，三大體系健全后，經銷商銷售額的增長基本上就可以根據實際的預算指標進行有效的規劃并發展了。別看經銷商企業雖小，要是發展起來卻是要五臟俱全，當然，這一切的一切，最核心的內容就是人才，經銷商廟小，一般很難能夠留下優秀的市場營銷和管理人才，這就要求經銷商自身的素質與管理水平必須快速的提升。