線上線下融合、傳統產業數字化改造、用戶私有化……這些概念什么意思?我用了五百多天，走進商業原生態的田間地頭，和企業家、經銷商、零售店老板、管理者、業務員面對面交流、探討。2017年，我提出新營銷概念，并高舉“新營銷咨詢”的大旗，用互聯網工具幫助數十家企業、數百家經銷商、上萬家零售店改善經營、提高管理水平，這中間有過彎路，但更多是積累了經驗，讓上面的概念變的更加豐富和具體。工業企業做新營銷、商業企業做新零售，本質上都是邁進數字化生存時代。我寫出系列文章，希望從認識論、方法論和實踐論三個層面來詮釋新營銷，希望對傳統企業升級有益。

一、兩個話題：互聯網工具化與用戶私有化

過往一年，我幾乎每天拜訪一位企業決策者，在談到線上線下融合新業態變遷時，他們基本上都會說兩個話題“互聯網是工具，可以改變傳統線下!”、“應該花錢給消費者，培育需求!”。

對第一個話題，問他們怎么干，他們一般都會說“找了一個外包公司，我們正在做軟件!”、“正在成立一個獨立的公司，開始干了!”、“開始干了，還是有不少問題，反正是試錯，試錯總有成本!”，這是有規模、有實力、理念超前企業的反應。

對于線上線下融合這種新業態，一直行駛在“省道、國道”的傳統企業，貌似看到了線上線下融合的“高速公路”橫在眼前，開始想辦法找高速入口，折騰下來，資金、組織資源消耗不少，但真正找到的屈指可數。

對第二個話題，以消費者為中心，已不是概念，而是切切實實地變成企業頭號工程，茅臺萬場品鑒會、五糧液“百城千縣萬店工程”、郎酒“青花盛宴”……習酒在全國范圍內進行“品酒師培訓”活動，區域性酒企更是不遺余力、揮金如土地投資于消費者培育工作。但是年終有個聲音在響起“消費者吃了、喝了、拿了，人呢?”。如何與消費者之間建立一體化的強關系，甚至將消費者私有化，成為傳統企業揮之不去、敢想而無法為之的夢想。

二、一個現象：用戶失聯。

從茅臺、五糧液到可口可樂、康師傅等經久不衰的品牌無不尷尬地面對一個現實：用戶“失聯”。

工業企業與用戶的失聯打破了傳統的工商平衡。工業與商業關系猶如男女關系，彼此依存、相互成就，長久以來，商品短缺的環境下，工業地位高于商業，猶如男尊女卑，但阿里巴巴、京東等電商業態的出現打破了這種局面，流通企業讓工業企業很自卑，甚至得了“互聯網焦慮癥”，其中原因很多，最重要的是電商企業實現了“用戶私有化”，起碼實現了用戶的“在線化”，然后延伸出支付、大數據、用戶畫像、精準傳播、千人千面等讓傳統企業瞠目結舌的商務活動。

先進的生產力會打敗落后的生產力，時代呼喚代表未來的營銷模式。傳統的深度營銷模式把錢花在渠道上，經銷商和終端只是供給方，不是消費方，企業稀缺的市場費用和資源過多消耗在供給端會很麻煩，這會導致消費端需求培育不充分，導致過度壓貨，導致供大于求，然后會出現竄貨、砸價、價格穿底，然后大單品夭折，企業陷入困局。這不是傳統企業的意愿問題，這是能力問題，這是落后的營銷和投資模式，代表過去落后的生產力。借助互聯網工具，提升直接面向消費者的投資能力，已經在多個領域出現。走進消費者的生活方式、解決消費者的生活痛點、形成用戶一體化的關系，這是代表先進的生產力。先進的生產力會替代落后的生產力，這種現象正在發生。

三、3大問題讓茅臺云商們走冤枉路

問題是，傳統企業缺乏思想資源來指導時代賦予的模式變遷，這會導致失敗投資，加大了變革的成本。過往的深度營銷思想、互聯網+思想是顯性存在的，對傳統企業有揮之不去的影響，但這將是傳統企業這一輪創新行動的錯誤之源。

茅臺、五糧液、洋河、今世緣等都走在線上線下融合創新的路上，但我并未有看到能夠達到預期目標的可能。傳統企業使用互聯網工具，需要回答以下三大問題：

第一、融合而非顛覆。傳統互聯網思維方式是“互聯網+”，“互聯網+”是用戶思維、是去中間化、是顛覆與重構，但這一輪新舊融合的思維方式是“傳統+”，“傳統+”是有效供給思維、是舊城改造、是傳統供應鏈的數字化賦能升級，互聯網+和傳統+的立場和初心是不一樣的，互聯網+是減少、干掉中間環節，傳統+是賦能、強化中間環節。如果沒有中間的經銷商、如果沒有線下，如何服務全國各地、形態各異、千千萬萬的消費者?在供大于求的產業環境下，如何和消費者形成一體化的關系?F2C或者B2C解決了交易效率問題，但沒有解決需求問題，沒有解決消費用戶一體化關系問題，需求的解決需要“四對”：對的時間、對的地點場景、對的人和對的營銷活動方式，以此企業和消費者之間方可形成深度信賴關系，而線上沒有場景，沒有場景就不好強化關系和需求。

業內有種觀點說茅臺有資格干掉經銷商，做成F2C渠道業態，茅臺如果那樣做，喪失線下場景和人情原鄉的F2C，將會成為茅臺走向衰敗的罪魁禍首。茅臺云商至今尷尬似雞肋的原因就在于此——“用用戶思維做軟件”——這會讓無數茅臺的合作伙伴對“茅臺云商”充滿警惕、甚至敵意的。茅臺酒本身已經充分用戶思維了，茅臺云商需要的不是用戶思維，而是供給思維，是要洞察并想辦法消除北京市178家(全國更多)大小各異、形態復雜經銷商的痛點，要讓他們心甘情愿地使用茅臺云商的軟件，而不是找親戚和黃牛來刷單。但讓人充滿期待的是，作為酒業產業互聯網先行者，茅臺云商已經意識到這個問題，正在快速迭代和優化，我們拭目以待。

第二、共享而非獨占。在互聯網工具的應用上，所有有實力的企業都希望“以我為主”，錢不是問題、技術不是問題，找IBM、找阿里巴巴、找SAP……但問題是酒水行業的零售店是社會化終端，每家零售店都有幾十到幾百個暢銷Sku，每個品牌做一個App讓零售店裝機，讓店老板如何是好?結果一定是大量的投資成果最終被廢棄。2017年勁酒100億收入，其中260萬家零售終端，800家經銷商，數萬家二批、三批，這是一個傘狀無限放大的網絡，260萬終端會有20萬億的商品交易額，加上二批、三批可能會有40萬億的規模，這么龐大的供應鏈，讓任何一家上游工業品的銷售額都微不足道。