思考：

       1、通路精耕，精耕細作，深度分銷……在當前已經是很多的企業營銷系統的代名詞了。但是，“精耕”了就能“細作”嗎?

2、精耕，到永遠嗎?渠道，要繼續弱化嗎?定單，必須是企業來全部拿嗎?

3、執行力是企業管理的基本保障系統，但是，什么是真正的執行力呢?

4、客情是人際關系的一種，對于企業管理而言是軟指標。在企業營銷系統考核中，銷量，費用，鋪貨率，生動化陳列等指標都可以具體量化考核。但是對于客情這樣的“軟”指標，企業往往是手足無措。如何對“客情管理”進行系統的解決呢?

當前，絕大多數快銷品企業導入了深度分銷，在實施通路精耕的快銷品企業，面對幾萬，幾十萬的終端 ，成百上千的業代，企業背負著高昂的“精耕”成本。線路拜訪是通路精耕的基礎，但是線路拜訪中“耕而不精”的現象卻經常出現，很多人會認為是企業考核系統出了問題，也就是說執行力上有麻煩。雖然，加強執行力對于解決線路拜訪中的“耕而不精”是個不錯的選擇，但是，執行力必須是建立在明確“行軍路線”基礎上的，路線不明的執行力會出現“一將無能，累死全軍”的慘劇，執行力打造的前提是“知道怎么執行”。此外，單純的從加強考核入手過分的強調執行力，就象地主“皮鞭”下的執行力，結果會是消極怠工，甚至會是“武裝起義”，或者“打土豪，分田地”。

本篇就破解“耕而不精”問題做系統描述：

在實際市場運作中，以開發市場為例，企業在進入市場時，大多采用以下方式：

1：強勢品牌一般采用配合公司的空中支持(廣告)，利用通路力量集中鋪貨。在迅速提高鋪貨率后，派駐線路人員進行鞏固拜訪。

2：弱勢品牌在沒有廣告支持的情況下，一般采用派駐線路人員，依靠通路支持的基礎上，做滲透式拜訪。

于是，終端拜訪就成了業代的每天必修的功課。但是在實際終端拜訪中，雖然有早會，表單作業，指標檢核，業績考核等管理手段，一些業代面對每天線路手冊上的幾十家店，往往在出發之前就處于茫然狀態。不知道今天拜訪的主題與目的，很多業代為了完成本日的拜訪，例行執行，甚至應付，造假，如同失去動力傳送的驅動軸，在不產生任何功能的進行“滑輪”運轉----“耕而不精”!“

尤其是在“滲透市場中”，面對一個新開發的市場，“耕而不精”的現象更容易發生，主要表現在：

1：效率不高。一個區域中上百家的空白終端，業代在拜訪中會不斷受到“閉門羹”打擊，四處碰壁，幾乎是無處下手，業代雖然知道自己的考核壓力越來越重，但是面對轄區內市場，茫然不知所措的現象也會時有發生。

2：膩煩心理。由于在拜訪中，一般是一周為一個拜訪周期，業代要長時間重復面對固定的終端客戶，拜訪動作要長期重復的枯燥執行，理貨，陳列，張貼，談判…….日復一日,年復一年,很多業代在沒有激情的應付工作,例行執行.時間長了，不僅自己的業績不能得到快速提升，拜訪積極性和自信心也會受到打擊。

3:貓捉老鼠.在日常工作中,業代為應付檢查,完成工作,對于主管的檢查，一般都具有一定的“捉迷藏”“反偵探”本領，甚至造假表，假單，虛報數字等。

4：虛假繁榮。在一些分支機構，早會嚴格，口號響亮，表單整齊，數據漂亮……從表面上看,好象是管理嚴格,執行力到位.主管對于上級指示信誓旦旦,應付總部稽核胸有成竹。但是深入一線后,會發現竟品猖獗,造假成風,甚至連鋪貨率都是假的.“政績工程”傾向明顯。

5:費用失控.對于實現通路精耕的企業,一般都采用“促銷分離”的手段，終端促銷一般來說都有企業執行。在一些分支機構費用年年投入，市場卻年年不見效益，始終不能占據當區領導品牌的位置，受制與對手。

6：孤軍深入。分支機構與經銷商配合不力，執行促銷活動時得不到經銷商的全力支持。促銷過后，客訴成堆，不是促銷不能及時兌付，就是配送不到位。企業與經銷商互相指責，矛盾逐步升級，時間久了，企業不得不去面對新的對手—經銷商!

7:主勞臣逸。廠家對于渠道精耕細作的過程中，逐步削弱了經銷商的功能，經銷商逐步轉為“配送商”，對定單過分依賴，廠家開始陷入“定單”泥潭而無法自拔。

“耕而不精”的時間長了，隨著業績的滑落，不僅業代會厭煩拜訪，逐步跳槽流失，企業也可能“歸罪”與業代自身素質，于是，基層人員開始“走馬燈”，企業只能“拆東墻補西墻”，煩惱不已!

近期，在實際中接觸到一個案例，一個導入了深度分銷系統酒類企業，在局部市場成長中遇到了上述“麻煩”:

1、在滲透拜訪中，企業的一些成長市場上存在的“耕而不精，只開花不結果”(企業老總語)的問題。

2、企業在強化檢核，提高執行力等方面下了很大工夫，加大了獎罰力度，但是整體效果不明顯。

3、出現了大量的人員調槽流失，包括企業重點培訓的一些業務骨干。

4、個別區域經銷商開始減少自己的業務員數量，僅僅保留送貨人員，幾乎完全依賴企業定單。

雖然，在日常管理中，該公司駐地機構就鋪貨率等數據做了細致分解和考核，但是，很多是在于數據上的獎罰，對于業務指導或終端政策跟進上卻做的很少，“精耕”卻不能“細作”。很多業代在經過多個周期的拜訪后，出現了一些“客情錯位或缺失”問題，主要表現在：

1　與業代協同拜訪時，發現業代與個別空白店人員的關系相處很好，能互相開玩笑，甚至用“別名”打招呼

2　通過檢核會發現：在一些終端，雖然吧臺等人員認識線路業代，但是酒店老板卻叫不出業代的名字，甚至連特征都描述不上來，更有很多空白店的老板不知道本品的價格，促銷，要貨渠道等。

3　業代在拜訪空白店時，在進店之前就不知道拜訪的目的，大多是為了完成拜訪而拜訪。甚至出現在門口停留一下，或轉一圈就走的“一分鐘拜訪”。

4 業代對終端客訴程序和經銷商配送標準不熟悉，出現“客訴”和“配送”不到位情況時，不知如何處理。

5 線路表單并未明確單店重點拜訪對象。

同時在分支機構日常市場管理中，也出現了幾個問題：

1 沒有基本的渠道規劃概念，僅僅強調“開店數”或“鋪貨率”，致使新品推廣時，大多集中在一些中小餐飲或微超，鋪貨目標的掌握全靠業代個人能力和素質。

2 促銷上采用全通路平行推進，餐飲和流通政策基本相同。

在這些業代的線路中，鋪貨率有的長時間不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已經經過數十次拜訪，依然不能攻克。有的線路數據明顯好于其他區域。整體表現不平均，“能人現象”很明顯。