進入到2019年，又一批酒企“瘦身運動”開始席卷行業：
2月份，茅臺集團發布“最嚴通知”，全面停止定制、貼牌和未經審批產品這三項業務，在酒業引起陣陣波瀾;
4月份，五糧液集團正式頒布《“五糧液”品牌產品開發及清退管理標準》《五糧液集團系列酒品牌和產品開發及清退管理標準》等相關文件，全面梳理現有品牌及產品結構……
隨著名酒企業市場容量的逐步擴大，以茅臺、五糧液、瀘州老窖等名酒為首的全國性品牌，相繼大刀闊斧地縮減旗下貼牌產品，完成企業“瘦身”并聚焦核心品系求質發展。此輪以名酒為首的“瘦身運動”，讓我們察覺到了名酒企業“求質時代”的來臨，針對目前的行業發展趨勢，經銷商應該抓住哪些機遇?讓我們從以下三個方面尋求答案。
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1、溯因
名酒企業貼牌產品究竟為什么會誕生?內在原因有哪些?綜合來看，其實有三個方面：
第一，名酒企業前期因為自身發展的需要，想要實現對機會性市場、非戰略性市場資源的搶占，完成產業鏈條下游渠道的布局，使產品在最小的投入成本下到達終端，就需要企業給與經銷商貼牌產品，作為市場銷量持續擴容的助力。
第二，名酒企業需要認可及傾向性支持。所轄大商在前期對公司及市場有著巨大貢獻，但是在產品整體利潤相對較低的情況下，需要給與經銷商貼牌產品作為利潤補充。
第三，業外資本的不斷介入，給與名酒企業帶來賺“快”錢的機會。當然利益是相互的，在這一過程中一些有渠道、有資源的資本方代理名酒貼牌產品也從中獲利。
2、求質
目前，名酒企業發展趨勢已經從原有的“以量優質”過渡為“求質增量”的時代。從全國性名酒層面看：
首先，此輪“瘦身運動”實際更注重品牌勢能，塑造品牌價值。以茅臺、五糧液、瀘州老窖等名優酒業的“瘦身運動”為例，它們的主要目的是減少貼牌產品對母品牌存在的潛在傷害，以及市場運作層面存在的不可控性。
其次，中國名酒開始尋求核心主導品系下的公司子品系和新產品系列的市場增量�？紤]現有品牌與商業資源的聚焦，要通過“瘦身運動”梳理和優化現有市場層面的商業結構組成。從原有的經銷商貼牌運作到以公司戰略子品牌/新產品系列的為主的商業結構的轉移，形成有組織，有規劃，有步驟，成規模的核心品系的商業結構業態。
再次，“放與收”統一，在下架部分開發產品的同時也保留了一部分大體量貼牌產品，并加強了管理和監管，從原有的商家主導，向廠方主導或廠商協作的方向轉變。規劃方面從單純的企業戰術布局提到企業戰略布局中來，協同企業一起發展。
從省級名酒層面看：
省級名酒企業對于貼牌產品可以依據企業自身來決定。首先是省級酒業在發展過程中，對于根據地市場或核心重點市場的貼牌產品運作，建議可以根據企業需求進行“求質”發展，做“瘦身運動”提升品牌價值，優化產品結構，最大化的依靠主品系建設市場;其次，省級名酒走向省外，做泛全國化品牌，想追求市場體量擴張，提升市場占有量，貼牌或定制產品是一個不錯的選擇，借助經銷商的資金與資源，更快速的占據市場銷售份額，同時降低企業運作成本，從而實現機會性市場的快速搶占和銷售額的大幅提升。
3、機會
在“求質時代”的行業發展趨勢下，經銷商需抓住以下四個重要機會：
第一，抓住中國名酒主推子品系或子品牌的機會。
名酒企業“瘦身運動”本質為內部進行資源聚焦和商業結構的調整。經銷商趁此機會可以選擇名酒資源聚焦的子品牌或子品系，比如茅臺王子酒，習酒等。此輪名酒企業的“求質”發展，主要是重塑產品結構，完善產品線，聚焦全國優勢價位，完成整體的全國性布局，達到新的擴盤性增長。所以經銷商在代理名酒聚焦資源的子品系/子品牌，不光有企業方的市場支持，同時能獲得高于成熟性產品的利潤。
第二，抓住中國名酒主推新產品的機會。
名酒企業主推的核心新產品，代表企業對于市場戰略布局的風向標，對于戰略新品的導入，名酒企業會格外重視并投入資源進行重點運作，所以經銷商可以選擇代理名酒企業的戰略新品，作為自己未來發展的機會，從而收獲市場后期回報的第一桶金。比如，五糧液501、君品習酒等。
第三，抓住中國二線名酒品牌和省級龍頭核心品系的機會。
經銷商代理名酒品牌坎級要求過高的話，可以在品牌選擇上中國二線名酒品牌或省級龍頭的核心品系進行運作。因為此輪中國名酒“瘦身運動”不僅僅只局限于產品本身，同時對于經銷商也進行了優化調整，逐漸聚焦到優質經銷商與核心產品進行相互匹配。那么在一線名酒核心產品資源相對短缺的時候，選擇全國二線名酒或省級龍頭品牌，重點打造或資源傾向性投入的核心產品，也是經銷商未來贏得市場紅利的機會。
第四，抓住中國名酒品牌品類選擇的機會。
面臨酒行業從品牌占位到品類紅利的轉變，白酒品類性的消費者爭奪戰開始打響，白酒行業從原有的清香、濃香到近幾年強勢的醬香，每一次品類的變遷，都會伴隨著一批商業群體的崛起。
經銷商需要適應趨勢，優化自身現有產品結構，同時根據自身競爭力，選擇中國名酒新品類的機會。白酒品類都會有自己相適宜的銷售群體，白酒品類的細分，到逐步的崛起，其實就是消費者理性消費，個性消費的彰顯;另一方面，從商業選擇來看，也是白酒經銷商從現有的紅海中尋得藍海機會。比如，椰島海王酒，中國保健型白酒的席卷而來，比如茅臺葡萄酒，最具商業價值的葡萄酒品牌。
最后筆者認為酒企未來戰略規劃不管怎么改變，經銷商的未來之路都應該是規范自己、強壯自己，選擇與自身相匹配的品牌與其一同成長，從而才能獲得持續盈利的機會。
