縱觀白酒行業發展歷程，我們可以把白酒行業的變化用“隱性”和“顯性”來形容，白酒消費不斷向全國名優品牌集中的趨勢的“顯性”自然是白酒行業高速增長光鮮的數字背后最美麗的那一道風景，然而推動行業變化的是最容易被人忽視的“隱性”，數量眾多的區域酒企用它們自身的努力和付出默默的影響著整個行業的發展，形成了堅實的“隱性”變化的根基。

“優勝劣汰，適者生存”是自然界恒定的法則，區域酒企分化明顯，少數區域白酒企業走上了良性發展之路，河南的仰韶、河北的叢臺、山東的孟嘗君等都是區域酒企復蘇的典型代表。由于地方人文消費特色、廣闊的農村市場的存在，區域酒企的發展還存在較大的空間和機會，但受全國及區域強勢品牌的擠壓、終端壁壘限制、自身品牌和資本的不足、人才和管理水平的落后等仍將是制約區域酒企發展重要因素。結合區域酒企的內外部環境，筆者認為，“游擊戰”的戰略形式是區域酒企相當長一段時期內應堅持的思維和方向。

“游擊戰”原則一：滾動發展

區域酒企受制于資源和品牌的劣勢，在戰略制定上一定要務實，既不能冒進，也不能保守，一定要基于區域機會和自身資源能力制定行之有效的、適合的發展戰略。

大部分區域酒企都要遵循滾動發展的戰略指引，一步一個腳印做好市場工作，每年可以按照適度的增速進行目標制定，從點到面，從小到大，穩步實現銷售收入的提升，3000萬、5000萬、1個億可能都是區域酒企發展的重要節點，實現每個重要收入節點之前都需要極大的定力，耐住寂寞，練好基本功。同時建議區域酒企制定三年中短期的戰略規劃，做好每一年圍繞目標實現的各種資源配置、市場策略、組織配備等，這樣可以讓未來的發展更有節奏，更有計劃性。

“游擊戰”原則二：小區域高占有

區域酒企更多是依托所在區域大本營市場不斷發展，通過地緣優勢和本地文化優勢獲取了一定的忠實消費者，但區域酒企往往地域擴張性不足，很難像全國性品牌能夠在多區域同時運作，從而分散了市場運作風險，但全國性品牌最大的問題是每個區域很難做到足夠深入，這就給區域酒企提供了生存和發展的機遇。

將大本營和根據地市場打造為壁壘市場，全價位覆蓋，小區域高占有也就成為了眾多區域酒企的戰略選擇，通過聚焦大本營市場，多產品、多價位運作，提升大本營市場的占有率，同時有效狙擊競品的進入。同時在大本營市場將市場做深做透，可以分別以市、縣、鄉鎮為單元單獨招商，甚至部分市場采用直銷方式，化小經營單元，做到深度服務、深度精耕，把大本營市場變成鐵板一塊。

“游擊戰”原則三：聚量和匯量相結合

區域酒企在產品戰略上容易走兩個極端，一個是過于聚焦，導致產品規模無法在較短時間內有較大提升;另一個是過于分散，缺少大單品，開發產品滿天飛，導致消費者對于品牌沒有足夠清晰的認知。

從區域酒企發展路徑來說，從兼顧提升規模和打造爆品的角度來看，區域酒企都應該走聚量和匯量相結合的道路，一方面聚焦主力產品，人、財、物向主力產品集中，通過主力產品的打造帶動品牌成長，提升品牌地位，也能進一步營造市場氛圍，為開發產品招商打下基礎;另一方面適度開發，在主力產品價位之外，進行分品牌的產品開發，通過開發產品的力量為主力產品運作輸血，每個市場控制一定數量的定制開發商，同時對定制開發商予以扶持，既實現規模提升，又實現了價格管控。

“游擊戰”原則四：組織權變

高效的組織是企業戰略目標實現的關鍵因素，是為實現目標對資源的一種系統性安排。只有調整好企業的組織架構，才能保證企業有效運轉。

(1)根據發展階段設置組織

區域酒企的組織不是一層不變的，要根據發展的不同階段做不同的安排，在產品和區域都比較少的階段，采用簡單的直銷職能制組織就能解決發展問題，如配備市場部和銷售部就可以;隨著產品和區域的增加，要面對更多的市場問題，實施更多的市場動作，可以逐步導入大區制和事業部制，實現各區域、各產品運作的專一專注。

(2)根據運作模式設置組織

很多區域酒企客戶和終端掌控力不足，以裸價操作為主，缺少精細化運作思想和方法，裸價操作對于自身人員的數量、素質和能力要求較低，不具備對經銷商和市場的服務能力，這時的組織形式就較為簡單，組織功能更多體現為產品開發、招商、訂貨回款等。隨著更多區域酒企采用控價運作方式，組織的復雜性就隨之提升，除了回款外，策略、督察、經銷商服務、終端建設等逐步成為組織的新功能，在組織人員數量、能力和部門數量上都有了新的要求。

(3)根據管理風格設置組織

不同區域企業都有自身的基因，領導人的性格決定了企業的管理方式，有的區域酒企一把手善于放權，懂得讓聽見炮聲的人做決策;有的區域酒企一把手喜歡集權，事無巨細，讓下面的員工負責具體執行。對于放權的管理方式，在組織權限劃分上以授權為主，建立小總部、大市場，鼓勵發現優秀的人才，以人設崗，做好人崗匹配，在組織中找到明星人物，以其為主導探索、總結、沉淀運營模式。對于集權的管理方式，總部要加強策略和管理能力建設，總部部門和人員配置要健全，建立大總部、小市場，實行以崗設人，不斷對員工進行培訓，強化模式的復制性。

游擊戰不僅僅是一種戰略思想，也是一種運作模式，根據市場需求以及競爭環境調整自身的戰略定位，并充分依靠和利用本地優勢，我們期待著有朝一日，這些“沉睡的潛力品牌”們，必將煥發無窮的活力，找到屬于自己的春天!