前有全國一線白酒的統治，后有省酒和區域強勢品牌擠壓，外加紅酒、啤酒及功能功能性白酒蠶食……伴隨行業的革新，尤其是經歷了近幾年行業的低谷、動蕩與洗禮，區域型酒企困境再度升溫，“諸侯割據”式的固守本土經營顯得更加力不從心。

從2013年至今，國內持有生產許可證白酒企業縮減了50%以上;同時，上規模的白酒企業數量增加了10%左右。從這組數據上看，很多區域酒企實際上并非“力不從心”那么簡單，甚至面臨破產和被兼并的危機。

正所謂“變則通、通則久”，很多區域酒企選擇了向本土市場以外的區域拓展，以謀求更廣闊的發展和生存空間。然而，在面臨著品牌力不強、組織良莠不齊、后勤系統不健全等諸多資源現狀的限制時，企業的“一腔熱血”換來的卻是“鎩羽而歸”。

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下面，筆者從區域型白酒企業在其有限的資源現狀下，如何操作外埠市場，闡述一下個人觀點。

銷量帶動品牌

針對區域酒企來說，品牌力不強的同時，品牌層面的工作較之規模性企業就市場競爭而言，資源本就不充足。若為占領一席之地而采用純品牌的式手法運作，對企業和渠道商而言都是有很大風險的。

從實操角度來看，現階段白酒行業已經完全進入了消費者時代，純品牌式的推廣，比如戶外高炮，各類媒體廣告等，不再擁有絕對的話語權，或者說對產品銷量的提升起不到明顯的拉力效果，反之還將可能出現兩種不良結果：

一是有氛圍未必有銷量。造成企業資源浪費的同時，品牌在該區域將以“曇花一現”而告終。

二是有氛圍有銷量的假象。經銷商在墊付大量的品牌費用同時還要完成合同任務，一旦市場銷量遠超于經銷商庫存占比時，經銷商庫存壓力陡增，渠道必然嚴重受阻，其結果只會是企業做了產品的“移庫”。

故而，筆者建議以銷量帶動品牌的方式操作開展品牌工作。

從消費者層面著手：通過極具誘惑力或“綁架式”的盒內獎設立，宴席，回廠游，封壇等，與消費者直接產生關聯為品牌工作主線，其他的戶外品牌表現工作為輔，讓每一項品牌工作都與銷量掛鉤。

從渠道層面入手：設置統一的配比制度，比如店招、燈箱、店內包裝、品鑒會等等，順量核銷，文火慢燉，切忌急功近利，在保障品牌工作的落實的同時，保障渠道的通暢。

以產品養產品

區域酒企就產品力自身而言相對較高。然而，由于銷售規模和產品單瓶銷量偏低，成本往往居高不下，在與競品的競爭中相對乏力。

同時，外加品牌力不強，在外埠市場中競爭力必然不足。為保障產品的競爭力，保障企業的利益以及渠道商的利益，筆者建議從兩方面進行改進。

“引流”加“盈利”的產品結構設計

所謂“引流”加“盈利”，就是在企業主力產品線中，選擇一支擁有最大消費群體的產品實施讓利，實現對消費者的引流;輔盈利型主力產品的介入，實現企業整盤的盈利和經銷系統的利潤提升。

從區域酒企操作外埠市場角度來看，引流也就是做消費者認知度可忠誠度的培育，且謀求其最大的輻射面。鑒于此，企業在選擇引流型的產品時，建議在單瓶價格20元至50元之間進行選擇。原因包括以下幾點。

絕對比例的區域型酒企外埠市場不可能選擇省會或地級市區市場，其主要集中于三四級市場，也就是縣級市、縣城，乃至鄉鎮市場，其擁有單瓶消費量最大的群體的同時，且并不具備高購買力。

單瓶價格20元至50元之間產品，由于單瓶價格不高，在市場開發階段無形中降低了市場開發難度和實操“引流”工作中的推進難度。“引流”一旦成功，“盈利”必然水到渠成。

多品項“混合”投入費用

一個企業在外埠市場，為謀求更大銷量，更大的資金流，勢必多品項，多系列產品同時進入市場，尤其是進入市場提升階段，也就是所謂的“做江山”時期，如何費用使用層面做到以產品養產品呢?

針對各類型的費用項目，設立核銷標準，以及非經銷商墊付范圍內的費用墊付獎勵標準，墊付享受政策標準。例如：品牌類費用，現金類費用經銷代墊時給予其5%的代墊費用獎勵，同時，針對墊付費用部分計算其合同任務;

以盈利型產品為主導，兌付各產品銷售過程中的所有費用。為保障產品在市場中的良性發展，這里所說的盈利型產品并非企業主導做產品結構引導的產品，也并非企業即將要推出的新品，而是該市場已經產生動銷的盈利型產品，從而促進經銷商配合度;

針對部分市場盈利型產品和企業新品推廣受阻的情況下，在核銷兌付過程中，引導企業新品和盈利型產品出貨，必要時可增加其出貨獎勵。此外，還需堅守所有費用以產品核銷的原則，且不可更改。

建立“經銷商價值觀”

區域型酒企的外埠市場渠道建設，更多的是經銷商團隊的建設。其經銷商群體，尤其是專銷的經銷商群體，大多呈現著規模不大，欠缺規范化管理，發展方向以“利益”為唯一導向，組織欠缺等問題。

鑒于此，企業的“經銷商管理”工作，將是其在外埠市場站位與提升不可或缺的核心的重點工作。

從企業操作市場層面看，企業追求的是自身成長和市場源源不斷的利益來源，而經銷商所追求的是如何將利益做到最大化，或者是薄利多銷，以加速資金周轉率。同時，一個不變的事實是，隨著純“產品時代”成為歷史，大經銷商或者說純經銷商自營時期已不復存在。

那么，現階段，企業作為這廠商之間的游戲規則的締造者，該如何處理好廠商關系，在這個白熱化競爭的舞臺上留下其絢麗的舞姿呢?

經銷商管理并非“借梯登高”

白酒企業經銷商群體在現階段仍是渠道鏈中的重要環節，尤其作為資源匱乏的區域型酒企，經銷商的作用更顯得尤為重要。然而，很多酒企在外埠市場的經銷商團隊“走馬換將”成為常態。

不可否認，有經銷商無法匹配企業的發展和運營方向，但如若將其看作成企業操作市場的“中介單位”或“借船出海”的工具，勢必會對企業的發展造成阻力。

永恒的利益才有永恒的市場

企業操作市場，為的是謀求更加長遠的利益。在這個需求前提下，企業勢必會在“維穩市場”和“產品生命周期”的層面上做功課。

比如，企業直接參與市場營銷工作的執行與管理，控制和擠壓渠道費用或者利潤。一方面促進銷量的提升和費用的有效使用，另一方面保護盤價，拉長產品的生命周期。

然而，控制和擠壓渠道費用或者利潤，并非擠壓經銷商的利潤，兩者不可混為一談，反之將會出現廠商在運營工作中“步調不一致”“方向不一致”的現象。比如：延期打款、促銷方案執行緩慢或者不執行等，只有保障和恒定經銷商利潤，才能保障市場的良性發展，尤其是作為發展中的區域型白酒企業更顯的尤為重要。

以績效選人才

針對區域酒企來說，源于地緣、品牌、平臺、薪資福利等劣勢，人才的吸納渠道本就較窄，難度偏高;外加區域酒企的后勤職能組織不夠健全，或效能發揮不夠。

故而，企業在外埠市場人才選定時，既要考慮其崗位基本技能，還要考慮其能否承擔由企業內部問題造成的工作壓力。這無形中給組織打造工作，尤其在人才“留用”的難度上加碼。

同時，從企業組織打造成本和風險來看，很多企業可謂是“談虎色變”。曾經付出的薪資、福利待遇，乃至權利，就企業自身主觀來說，已經超出了其接受能力，但往往結果是“春耕秋不獲”;最終導致企業在組織打造層面人員流動多年來一直如“行云流水”，業內負面傳播不斷上升。

究其本質，筆者認為，大多企業其根本問題在于企業對組織未來“創造目標”的期望值存在問題。例如：一個人只能扛起80斤的麻袋，現在偏讓他扛起150斤，對于不可能實現的目標，不去觸摸是再正常不過的心理狀態。故而，筆者建議：

設置擁有競爭力薪資、福利標準，同時做好承諾與兌現的工作，這是彰顯一個企業信譽和人才價值觀的直接表現。同時，對團隊績效期望不可盲目過高，設置績效指標時，須控制在團隊可達成的范圍內，否則各類的組織職業規劃和待遇也只僅僅是一紙制度而已。

為避免企業組織打造的成本風險，在設置薪資結構時，除基本薪資之外的所有薪資部分全額與績效掛鉤，在省去團隊繁瑣的報銷流程和有效控制風險成本的同時，促進人才快速的凸顯。

發展型的區域白酒企業操作外埠市場，由于環境、資源、競爭形態等等差異，實際是企業在于外部競爭的同時，展開的一場企業內部的自我競爭。雖然各酒企所處的競爭環境不盡相同，但企業若固守思維和觀念，在外埠市場中無論是區域拓展還是銷量拓展，其結果也只是一句空話。堅定戰略方向，輔以變通保護，以適應各類型的外埠市場的競爭需求，方能在大區域拓展和競爭中留下精彩的一筆。