今天，戰略是一個常見且被濫用的詞。
在戰爭或者政治選舉中，戰略是“零和游戲”。管理中的戰略也是為了獲勝，但是不總是一種零和游戲。可以有不止一位勝利者，自己的優異表現也并不一定要以置對手于死地為前提。比如，在廉價零售業中，沃爾瑪自然是老大。但是，塔吉特也活得不錯，它通過關注時尚潮流為顧客創造價值。亞馬遜的持續發展，也并未對沃爾瑪和塔吉特造成致命威脅。廉價零售業的輸家，是凱馬特這樣的公司，它想為所有人提供所有服務，沒有找到自己在競爭中的特定角色。
戰略是一門藝術，也是一門科學，所以制定戰略很困難。不過，企業戰略的核心邏輯再簡單不過：公司利潤就是從收益中扣除各種開支。所以只有兩種方法：要么能讓客戶付更高的價格，要么能減少各種開支。無論從哪方面入手，你都必須與眾不同，都必須有自己的特色。否則你怎么能夠收更高的費用或者減少各種開支呢?這就是卓越表現的簡單公式。
如果沒有獨一無二的戰略，或許也能夠創造很多價值。但不幸的是，在完全競爭中，沒有人能夠真正賺錢，所有的利潤都因競爭而喪失殆盡。大全部價值都轉移給了自己的客戶，自己卻從中得不到任何實際好處。
回想上世紀80年代，日本的家電和電子產品風行全球，迫使歐美的競爭對手們紛紛退出競爭。但在此之后，日本經濟開始了“失落的二十年”，為什么?一個重要原因就是內部的惡性競爭。
日本各家公司之間互相模仿，他們的目標顧客群相同、產品也類同。他們贏得了這場勝利，但代價昂貴，是以破壞自己獲利的方式贏得的。在完全競爭中，各種成本都被壓得很低，消費者沒有任何忠誠度。市場的門檻也很低，沒有任何壁壘阻擋新的競爭者不斷加入并加劇競爭。這種“完全”只對消費者有好處。對經營者來說，“完全競爭”是噩夢，導致毫無意義的自相殘殺。貼身肉搏的價格戰，就像一場無休止的賽跑，沒有人能夠最終獲勝。
沃爾瑪剛剛公布了一項少見的決定：美國全店全線產品緊盯亞馬遜價格。沃爾瑪已經為顧客提供廣告價格匹配的優惠價格服務，只要顧客持競爭對手的促銷價格宣傳單來到店中購物，如果價格比競爭對手宣傳單頁上的價格高的話，沃爾瑪則會主動降價。這說明沃爾瑪被卷入了被動性的競爭。youtube上大量投放的沃爾瑪廣告也說明了這一點。
完全競爭常常是互聯網公司的常態。當有一家互聯網公司宣布免費服務，其他互聯網公司也會馬上跟進。
因此，在一個完全競爭的市場中，利潤會逐步歸零。公司無法通過差異化戰略來獲取利潤，維持運營。通常只能成為資本市場的博弈游戲，通過背后資本力量的加注來放手一搏。
競爭的另一極端就是壟斷。在這種情況下，唯一的生產服務商無需實施差異化戰略，因為消費者沒有其他選擇。通信運營商曾經是這樣。一些公用事業如水電煤燃氣的情況也是這樣。
所以，企業的最高境界就是成為獨一的公共服務，獨一的社會基礎設施。比如曾經微軟的Windows操作系統，在市場上的霸主地位如此明顯，很多消費者實際上沒有其他的選擇。結果，微軟公司簡直相當于一個印鈔機。
企業經理人是自由市場和競爭社會的主導力量。喚起人們的世界觀和價值感受，鼓勵優秀創意和勤奮工作，促進創新和精英管理。
企業戰略的目標卻一定是讓企業遠離完全競爭，去爭取壟斷市場。
巴菲特把哈撒韋公司比喻為“資本的城堡”，他說：“有人想劫掠我們的城堡，但是，我卻鼓勵我的經理人在城堡周圍挖下一道壕溝，并且挖得越來越寬，在里面還放養了兇殘的美洲鱷魚。”
彼得泰爾同樣直接了當地說：“如何避免爭斗以及怎樣打造一門獨占的生意，這才是真正值得做的事。創新性壟斷的能力，需要對環境足夠的機警，還需要獨立精神并且有能力重新發現已經被遺忘的傳統。”
老派的價值投資者和新派的激進投資者在這一點上有一致的共識，他們也都在各自領域取得舉世聞名的成功。
案例：
小狗電器成立于1999年。
這家小家電品牌在2006年時，從國美等大賣場撤退、關店，并在2007年進入電商，繼而迅速成長為吸塵器品類的領先品牌，小狗電器也成為電商知名品牌。
和三只松鼠之于零食，阿芙精油之于美妝一樣，小狗電器選擇的是一個細分品類市場。“三只松鼠”就是堅果，“阿芙”就是精油，“小狗”就是吸塵器。至少在電商市場份額上是這樣。
第一的價值不可測量。即使是在一個細分的市場，只要做到第一，就可以放大第一的效應。所以，三只松鼠時刻宣稱自己是“互聯網堅果銷量冠軍品牌”，雙十一“單天過億”。
阿芙精油宣稱“我們是在同一個主流主戰場，寫進吉尼斯記錄的全世界第一高零售交易記錄，一天內把上千個國內外品牌干掉的，其中包括雅詩蘭黛、歐萊雅、蘭蔻等世界巨頭……”
而小狗電器推出“嗨修”做小家電售后維修，用戶可以通過阿里旺旺/QQ/微信/短信/4006-111-456服務熱線，以及在互聯網上有銷售小狗產品的各渠道獨立聊天工具等聯絡報修;并提供順豐免費物流。
小狗電器利用自己的客服能力，面向吸塵器行業乃至整個小家電領域，做后方包抄。
三只松鼠、阿芙精油、小狗電器都在尋找在電商市場上創新性壟斷的機會。
