1月20日，1919發布了第一屆董事會第二十二次會議決議公告。公告稱，為完善公司平臺戰略，提升企業內部組織效率，公司擬重構組織架構并對供應鏈體系進行改革，原成都壹玖壹玖酒類供應鏈管理有限公司承接的供應責任將由特許品牌供應商承擔，公司首批擬引入不超過20家特許品牌供應商。

公告顯示，1919已確定9家特許品牌供應商。供應鏈的變革后，公司仍然采用三方共同參與保證商品質量安全。公司行政中心檔案部負責制定供貨商及商品準入標準、建檔并審核是否準入;成都壹玖壹玖酒類供應鏈管理有限公司負責商品管理規則的制定、提供二維碼系統并監管、負責供應鏈運營與特許品牌供應商對接工作;四川壹玖壹玖倉儲配送有限公司負責商品全過程物流配送，保證商品快速、安全配送至門店。

另據公告稱，公司將專注于平臺搭建以及平臺的運營管理，通過供應鏈的變革，有助于提高員工積極性、加強內部競爭降低采購成本、減少公司資金占用、有利于引進外部優質資源、使公司對接上游廠商更加靈活、開發營銷產品更加專業。

        對于，1919為何會進行生態化組織變革，1919董事長楊陵江曾表示，2011年1919只有30個人，到2015年已經突破3000人，無論是員工人數的增加，還是業績的增長，進行營銷組織結構變革都是必要的，未來公司的方向一定是向平臺化發展。

如果不平臺化，1919只能自己去采購酒、賣酒、無論是內部、外部，還是整個供應鏈管理的壓力都會很大，所以，對于1919的高速發展，舊有的營銷管理模式已經不能適應，組織變革迫在眉睫。資料顯示,1919在2013年銷售額為4.25億、2014年銷售額為7.1億,預計2015年銷售額達25億。

楊陵江認為，1919的生態組織變革，首先是平臺理念的轉變，就是為別人提供平臺，讓賣酒人通過平臺賣酒。以前1919是通過直營店來進行發展，自己開店賣酒，后來到別人開店，1919幫他們賣酒，模式是傳統經銷商交保證金，1919來負責管理。平臺化之后，等于將管理外包，1919特別授權一個區域，成立省公司，讓省公司去幫助和管理賣酒人和當地的店，這樣直接縮短供應鏈條和管理鏈條。

其次，是采購中心的轉變，以前1919是自己采購，自己和酒商、酒廠談判，現在是授權品牌運營商，讓品牌運營商直接對接廠家、經銷商。

而關于1919的生態化組織變革方向，楊陵江這樣規劃，以前，1919的采購中心是一個部門，部門經理可能管理幾十個品牌，這實際上是不可能有效管理好每一個品牌的，在新的結構下，省級公司將負責本地化的采購，而采購中心則更多的是向著服務的方向去轉變。舉例來說，汽車巨頭通用集團原來是通過自己的銷售部慢慢做推廣，銷售很慢，但是通過4S店去運營，效果就更好。1919的變革就是要朝著這樣的方向去變革。

1919最終將通過四個階段來達成自身生態化的組織變革：內部職能部門阿米巴化——甲乙方化——內部市場化——徹底市場化(生態化、無邊界)，最終使1919形成“無邊界的組織生態，阿米巴模式的經營管理”的狀態。

事實上，1919打造的這種生態化組織變革是從2015年年底展開的。去年12月18日1919就發布了對外投資公告，公告稱，其全資子公司成都壹玖壹玖供應鏈管理有限公司與15家公司，以獨資、參股及增資等方式共同出資設立新公司，共計投資1080.5萬元。