改革的“汾酒速度”：速度快、力度大、措施精準。9月15日，“竹葉青”并入汾酒銷售公司一體化運作，不再設置

汾酒改革，是一場與時間的賽跑，而汾酒正在創造前所未有的“汾酒速度”。

不到1年，汾酒推出的改革力度大，具體措施多。作為改革的急先鋒，汾酒銷售公司又迎來一項重大改革!

9月16日，記者獨家獲悉，李秋喜領導下的汾酒改革再出大手筆。9月15日，汾酒內部會議決定，公司旗下另一知名品牌“竹葉青”并入汾酒銷售公司一體化運作，不再設置單獨的銷售體系。

2017年是汾酒新一輪改革的元年，改革成效十分顯著，業績增長迅猛，今年上半年實現凈利潤6.02億元，同比增長67.63%，實現營業收入34.21億元，同比增長41.18%。汾酒股份有限公司副董事長常建偉表示，根據改革的目標以及進展，與國資委確定的三年目標任務預計將在兩年內完成，“三年任務兩年完”。2018年山西將增加10億，京津冀13.5億，河南10億，山東5億。

在汾酒銷售大幅度增長，改革進展順利的情況下，竹葉青并入進行一體化運作，此舉將有利于兩大老名酒品牌在銷售隊伍、經銷網絡、運作模式等各個方面整合協調，汾酒的業績增長無疑將再添新動力。

竹葉青具有獨特的品類屬性，作為養生酒，有著非常高的知名度和美譽度，此次并入進行一體化運作，這一改革對汾酒業績增長將意味著什么?李秋喜在下一盤怎樣的大棋?

不可小視的“竹葉青”品牌

汾酒公司手上握有酒水行業知名的三大品牌：汾酒、竹葉青和杏花村，可以說，每一個品牌都有著非常悠久、有記錄的歷史，中國酒魂“汾”酒，牧童遙指的“杏花村”，還有這次改革的對象“竹葉青”，基本上都是家喻戶曉。

“竹葉青”作為養生酒，是中國歷史上古老的傳統養生名酒，以汾酒為“底酒”浸制而成，有十幾味名貴中藥材，“寶泉益”酒坊掌柜楊得齡于1904年開始在汾酒釀造的基礎上生產竹葉青酒。

很多名人對竹葉青情有獨鐘，明末清初醫學大師傅山獨愛竹葉青，古龍也是鐘愛竹葉青，在其所寫的《碧玉刀》中曾說，真正好的酒是陳年竹葉青。

雖然是人人皆知，但過去竹葉青酒的發展并不是十分順利，銷售額和網絡并沒有太多的突破，主要銷售區域在山西省內，省外市場的銷售表現一般。一直以來，經銷網絡都是跟隨汾酒，在管理上是另外一套獨立的銷售體系。

巨大的品牌勢能與現實銷售之間的落差，銷售網絡與管理體系脫離，獨立的銷售體系卻沒有發揮專業的價值，相信這是汾酒這次改革的主要動因。

而并入一體化運作，再次展現了汾酒改革的決心!

汾酒銷售進展迅猛，一體化運作，竹葉青將迎來“新生”

一直以來，關于多品牌是整合運作還是獨立運作，業內都有不同的觀點。一體化運作的優勢是集中整合資源，可以實現網絡、資源以及隊伍的共享。各自獨立運作的優勢是構建專業度，專人專事，責任清晰，動力足。

行業內不乏諸多一體化運作的案例，比如洋河和雙溝，從銷售隊伍到品牌隊伍都一體化;也不缺獨立運作的案例，比如茅臺酒和醬香酒公司，兩者完全獨立。但是可以看出，都是在不同的階段采取了不同的策略。

對于竹葉青來說，之前是“分”有其背景和優勢，但是在汾酒今天改革的勢能下，整合的價值更大。

從銷售隊伍上看，現有的汾酒銷售公司隊伍規模將會越來越大，按照汾酒股份公司副董事長、銷售公司法人常建偉的規劃，銷售隊伍將在2018年再翻倍，2018年銷售隊伍4000人，終端30萬，專賣店1000個。真正構建一張布局全國的現代化深度營銷網絡。而此次竹葉青的調整，也符合常建偉一直強調的，汾酒真正實現了產供銷一體化，靈活應對市場。

現有的竹葉青品牌業務團隊規模太小，在很多省外的區域基本上是“一個省一個人”，竹葉青與汾酒一樣屬于擁有全國化基因的品牌，需要一支全國化深度營銷的隊伍。

從經銷網絡上看，目前竹葉青的經銷網絡基本上是追隨汾酒，但是管理上確實獨立的，不能形成協同整合。一體化運作之后，不論是對區域內分品牌設置經銷商，還是同一經銷商，都會極大的放大竹葉青的銷售網絡。竹葉青目前銷售規模小，獨自發展銷售隊伍既不經濟，價值也不大。

從產品上看，竹葉青屬于養生酒，與清香汾酒在細分品類上有差異。兩者一體化運作，既可以補充完善經銷商的品類結構，雙劍合璧，也能夠滿足市場多樣的需求。

從運作模式上看，汾酒銷售公司已經在市場運作模式改革上，積累了大量的經驗，而且成效顯著，這些經驗都會對竹葉青的發展帶來巨大價值。

從各個角度看，這都是李秋喜下的一招妙棋。

李秋喜領導下的改革創立“汾酒速度”記錄：速度快、力度大、措施精準

2017年2月23日10時10分，集團董事長李秋喜代表汾酒集團與省國資委正式簽署了山西國企改革首份“軍令狀”——《2017年度經營目標考核責任書》《三年任期經營目標考核責任書》，在眾多媒體的現場見證下，率先接過了山西新一輪國企國資改革“第一棒”。

汾酒的改革大幕就此拉開，“完不成任務，我下臺!”，在這樣的承諾下，一項項改革措施不斷落地。李秋喜提出，基于對宏觀經濟形勢的客觀判斷、對白酒消費市場的準確把握，和對自身經營管理能力的清醒認識，汾酒的改革共識凝聚成為“三首歌”和“五步棋”。

下好“五步棋”，就是堅持問題導向和擺脫路徑依賴相結合，做到打造品牌贏市場、強化營銷拓市場、提升品質保市場、優化結構占市場、增強保障穩市場。

2月28日，汾酒集團召開營銷單位責任書簽訂大會，一口氣對各單位充分下放機構設置、人事調配、考核激勵、投資決策等12項權利。汾酒集團將中層以上干部作為改革的“關鍵少數”、作為改革的施工隊員，分三期到省委黨校圍繞改革和黨建進行集中輪訓，白天“充電”，晚上研討。

汾酒銷售公司作為改革急先鋒，將人事調配權下放到位后，率先推行組閣制，科級以上干部全體“起立”，解聘所有職務，重新聘用上崗。汾酒股份公司總經理常建偉直接兼任銷售公司黨委書記和執行董事，從根本上解決了產供銷協調的大難題。

此后，產品上，青花20、青花30價格體系調整，青花15等產品停產;管理上，上線信息化ERP系統，智能化決策平臺，6月銷售公司下發通知整飭市場作風，規范市場，打造一支營銷鐵軍;8月，汾酒拓展基地開營，等等等等，汾酒推出了一系列重拳改革方案。

體制上，6月5日和7月7日汾酒集團董事會又專題研究，下發了汾酒銷售公司混合所有制改革方案。

李秋喜領導的汾酒改革，不斷推出大手筆大魄力的改革措施。他同時也坦言：“汾酒既要全面改革，也要加速發展，完不成任務，就意味著下崗，我的壓力更大”。

銷售公司是改革的急先鋒，快速的改革創下了汾酒改革的新紀錄，也體現了前所未有的汾酒速度。此次，“竹葉青”并入銷售公司一體化運作，竹葉青公司總經理將由汾酒銷售公司總經理李俊兼任!這是汾酒改革的大手筆，也是竹葉青的新起點。