二是對根據地市場的戰略意義認識不夠。很多二三線白酒企業“跑野”了，認為做一個區域市場，甚至運作家門口的小縣城沒有發展前途，企業很難做大。今天我們回頭看看，皇溝酒5年如一日地運作永城市場，在一個縣級市的市場取得8000萬元的銷量，難道縣級市場做不大嗎?

三是經營理想化，貪大求多，缺少穩健務實的經營觀念。在行業和市場面前，無論企業大小都可以談論雄韜偉略。這本身并沒有什么對錯，但我們不能脫離企業的本身而理想化經營，很多白酒企業的老板批判史玉柱說，給我3個億我能讓黃金酒一年銷售100個億，可惜我沒有史玉柱有錢。更有一部分白酒企業的老板這么給自己的企業算經營賬：中國白酒一年1000多億元的消費量，我如果做到千分之一就是1個億，萬分之一還1000萬呢。

筆者提醒這些浮躁的白酒企業老板，沒有今天何談明天?2007年，筆者服務臥龍酒業之初，當時馮董事長的一番言論至今讓筆者記憶猶新。馮董事長說，區域白酒企業只有通過家門口市場解決了基本的生存問題，才能談及更長遠的發展;區域白酒企業只有成為本地的名片，成為本地的特產，才能成為本地消費者首選的產品，才能培育忠誠的消費群體。時隔7年，臥龍酒業成功地在南陽市場建立了自己的根據地市場，成為南陽區域市場的第一品牌。這個時候，企業有了足夠的資本規劃根據地市場突圍戰略，謀劃更大的發展。

四是名酒企業進軍二三線市場。隨著諸多白酒企業“白銀撈金戰略”行動的開始，白酒企業的大佬們開始將觸角伸向了三四線市場，名酒企業也開始實行“大眾產品要銷量，高端產品出形象”的發展戰略。白酒企業迎來一輪新的發展戰略，也開始了新一輪的“圈地運動”。這輪新的圈地運動意味著企業必須更加注重市場份額領先，即從品牌溢價能力走向價值和服務能力。

可以肯定地說，白酒企業要想真正實現“白銀撈金戰略”，在產業發展的重構期實現彎道超車，就必須改變過去“散槍打鳥”式粗放型市場運作，走向以根據地為戰略的市場運作模式，未來的白酒廠商結束市場運作撿錢的粗放運作，也意味著開始根據地式的精耕細作。

品牌崛起的根據地市場

任何一個全國性品牌的崛起，都是從一個區域市場的戰略崛起開始的，對于全國性白酒品牌而言，在走向全國之前都成功地完成了根據地市場建設，而走向全國之前也都有一個共同的特征，就是企業的總體銷售規模接近或超過20個億，而根據地市場占據總體銷售規模的80%以上。

以現在的一線品牌為例，汾酒2006年總體銷量在16億左右，其中山西本地市場約占12億，2007年汾酒集團開始制定全國化戰略，當時筆者的團隊參與了汾酒全國化戰略的制定，主要負責品牌與品系的整合與規劃，依據當時的發展戰略，把汾酒、老白汾、杏花村以及竹葉青分別進行了整合和規劃，這為汾酒后來的全國化奠定堅實的基礎;洋河酒業2004年整體銷量在8個億左右，而同年推出藍色經典之后，到了2007年，依托藍色經典在根據地市場實現了近20個億的銷量，也是在2007年洋河酒業開始全國化戰略。與此同出一轍的還有口子窖、迎駕酒業以及稻花香酒業。

根據地市場戰略不僅是一線名酒全國化的助推器，更是二三線白酒企業如魚得水的法寶。如山東的花冠酒業、景陽岡酒業，山西的汾陽王酒業，河南的皇溝酒業、臥龍酒業等都有先見之名，是“不滿足于跟在大哥的后面混飯吃”的覺悟型企業。他們明白，只有建立自己的根據地，擁有自己的地盤才能立足于不敗之地，圖謀更大的發展。

目前，這些企業在根據地市場擁有過億甚至5個多億的銷售規模的同時，還擁有絕對的市場份額、強大的消費基礎。

企業規模過億之后，擁有了市場的發言權，就開始尋求突圍之路，相比尚無立足之地的游擊戰企業而言，他們不存在生存之憂，輕裝上陣謀發展;相對區域強勢品牌而言，他們擁有復制根據地市場的能力，以蠶食的市場策略推進企業的戰略突圍之路。他們的戰略直指區域強勢品牌企業。

也有一些企業剛剛完成根據地的初步建設，并且根據地建設初見成效，如西平的豫坡酒業、確山的郞陵罐、舞陽的富平春、新鄉的毛遂酒業等。這些企業的根據地市場雛形乍現，根據地市場的基本框架形成，只要堅定信念，這些企業的根據地市場成功只是時間問題。

相比上述企業，也有一些曾經輝煌的老牌白酒企業現在卻悄無聲息。這些企業也有過輝煌的市場表現，只是在低價、模仿跟進或者游擊戰的市場運作上停留了太長的時間，沒有及時地調整營銷策略，盡管也在不停地掙扎，但始終難以走出泥潭。

當然，在各種酒類產品的展銷會中，我們也不乏看見一些游擊戰企業的身影。因為全國白酒企業有兩萬多家，二三線白酒企業占據白酒企業總比例的90%以上，過去的黃金十年里，絕大多數二三線酒業仍然停留在昔日的夢想中，依然對低價、模仿跟進和游擊戰充滿幻想，寄希望以低價、模仿在全國糖酒會或者區域性的展銷會拿到訂單。