在變革的號角下，白酒行業已走完難忘的2019年，這一年有分化，有調整，但更有自我審視，有創新。未來白酒行業將向著更加市場化、理性化的方向發展。2020年，面對新的內外部環境，酒企可以從“三化”入手，繼續加深自身變革的深度和廣度。

1、加大渠道開放化

如今，封閉式渠道的邊際效率將越來越低，難以適應行業面臨的新環境，因此要逐步轉變為開放式渠道參與市場化競爭。

加強對于現有核心渠道的精耕細作。實現渠道管理升級，提升多渠道管控能力，不斷規范和提升渠道運營管理體系。加強對于核心優勢渠道的維護，在核心渠道上實現精細化運作和戰略延伸，實現渠道的深耕。同時積極拓展三線及以下城市，實施縣鄉鎮市場的深度分銷化，更貼近終端和消費者，實現由“做壓庫”到“做分銷和動銷”的轉變。

實現復合渠道聯動。隨著大眾消費驅動階段來臨以及主流檔位的下移，企業要更加注重名煙名酒店渠道建設，積極構建流通、餐飲和團購以及電子商務等復合渠道聯動的渠道模式，最大化的擴張渠道覆蓋面。

實現傳統渠道升級。加強對酒店、流通、團購、商超等傳統渠道運作模式的優化和調整，如團購渠道可整合商業資源(銀行、高端房產、商會、證券公司等)、拓展婚壽學宴、企業會議等。

創新渠道模式。隨著移動終端、互聯網等新技術的出現和應用，將促使新的渠道模式甚至是商業模式的出現，豐富渠道構成類型并提高渠道的運作效率。

2、加深品牌價值化

在以消費者為中心的白酒品牌時代，企業如何實現自身品牌價值化，以更好的滿足消費者需求呢?

調整品牌戰略模式。所謂品牌戰略即通過有效的品牌組合實現品牌價值的有效傳遞和品牌資產的增值，滿足不同消費者的需求。

結合行業發展趨勢及成功企業發展經驗，有兩種品牌戰略模式值得企業重點關注：

(1)聯合品牌驅動模式，白酒消費具備雙檔消費的特點，注意品牌延伸的長度，即檔位的合理寬度，建議最多兩個檔位段(如中高端和次高端組合)，在資源聚焦的前提下實施主副聯合品牌驅動(主品牌下的多副品牌)。

(2)擔保品牌驅動模式，母品牌原有的主銷產品檔位與攻擊檔位有所差距，需要在中高端或高端重新打造一個新品牌進行運作，品牌對新品牌進行關聯名字或象征性的擔保。

品牌價值內涵重新定位。隨著白酒行業從渠道為王向消費者為王轉變，白酒品牌價值構建必須從消費者需求出發，注重消費者生活方式和價值觀的溝通。

(1)品牌價值普世化，雖然電視廣告也會訴求歷史和文化，但更多的是作為一種輔助的傳播信息存在，沒有出現真正深入人心的“品牌精神”，品牌的普世價值塑造有助于白酒品牌跨越文化鴻溝，與消費者形成共鳴。

(2)品牌定位多元化，在大眾消費時代，隨著白酒真正市場化競爭的開啟以及80、90人群的逐步成為社會中堅力量，多文化的融合帶來多價值觀的訴求讓白酒定位更趨于多元化和更以消費者為中心。

品牌傳播模式升級。隨著傳播渠道碎片化，白酒品牌傳播將從大媒體的聚焦傳播升級為多媒體的分眾傳播，同時在以消費者為中心的趨勢，必須強化重公關輕廣告的推廣意識。企業實現品牌傳播模式升級可從以下四個“注重”開始：

(1)注重軟宣傳，如生活圈媒體的植入及聯合活動、有特色的衛視媒體、優秀的電視欄目贊助冠名等。

(2)注重事件營銷傳播活動開發，事件營銷由于其良好的爆破性以及受眾面廣的特點，能在短時間內使信息達到最大最優傳播的效果。

(3)注重品牌價值的深度溝通，通過平面媒體的深度報道和品牌傳播、有品牌價值內涵體現的差異化品鑒會、消費者體驗終端和購買方式打造、企業和品牌的參觀等。

(4)注重地面終端傳播造勢，地面終端傳播造勢更容易烘托銷售氛圍，在消費者最容易接觸的購買及消費場所通過多樣化的終端傳播載體進行品牌展示來誘發和引導消費。

3、推動廠商一體化

未來，構建伙伴式的廠商關系是廠商一體化的重要體現，廠商的合作將是資本、信息為紐帶的管理模式、管理理念、管理文化的輸入。

產權交易模式。是一種基于產權方面的合作，通過對所有權的縱向整合，積極運用產業鏈的延伸所形成的杠桿效應增強渠道權力。未來廠商之間基于產權交易的模式有兩種：

(1)廠商外部產權交易，即運用資本和產權控制紐帶提升渠道控制力，整合經銷商資源，通過前向一體化將外部渠道成員納入企業內部，降低運營成本。

(2)廠商內部產權交易，即內部的組織裂變形成一個個銷售實體單元，以內部交易來替代與傳統體外運作的經銷商群體的外部交易，內部化的組織變革降低了交易成本，并有效界定和保護了運作單元的產權，激發了組織活力，實現了渠道扁平化的運作趨勢。

職能外包模式。渠道成員通過自覺行為和非正式的社會契約來協調彼此間的渠道交換關系，是一種與經銷商深度合作的伙伴關系。廠家可通過兩種職能外包形式與經銷商建立具有緊密關系的合作伙伴：

(1)戰略聯盟，即與經銷商形成戰略合作關系，以戰略聯盟的形式將這種關系牢牢的維系在一起，并將共贏的價值理念傳遞至聯盟的各個成員，從而實現廠家與經銷商一體化發展的戰略目標。

(2)伙伴關系，以承包的方式讓企業內部人員承擔起經銷商的職能和角色，這不同于基于所有權控制治理下的組織裂變，而是通過契約和信用機制下的關系規范治理策略，將企業內部裂變的對象由獨立的法人機構轉變為更小的運作單元自然人。

幫扶模式。此種模式只有在特定渠道交易關系，如專賣店渠道，否則就沒有任何價值或很少有價值的資產，專用資產投資會引起渠道成員議價能力發生變化。廠家可利用掌控的專用資產協助經銷商在做大做強的同時增強對經銷商的軟性管控：

(1)物質投資，通過廠家或經銷商單獨投資或組合投資的方式為雙方合作關系增強耦合性，增加對方對自身的依賴程度，提升對方的退出門檻。

(2)知識投資，即廠家對經銷商實施一種經驗、方法、工具、思想等知識層面的分享和傳授的機制，提升經銷商的專業性，讓經銷商能夠深刻領會廠家戰略意圖，并能實現基于同一知識平臺的對接和配合。