大家好，我是老田，今天為大家推薦一篇行業文章，糖煙酒周刊8月上《新時期的大商+》。推薦的理由是，這篇文章關注了酒業發展的核心商業力量，大商的轉型和發展。本文列舉了大商轉型和發展的五個方面。

第一個是“+”產品。現在是新時期、新機會，名酒產品開放了新一輪代理權。過去名酒產品只是屬于少數人的福利，而行業調整期以來，以茅臺、五糧液、瀘州老窖為代表的名酒開始放開代理權，而且是名酒廠商主營的大單品的代理權，這樣就吸納了大批優質經銷商，這些經銷商也通過名酒借此“上位”，這其實是一個非常好的機會。特別是現在一些廠商不僅僅看到了資源網絡，更看到了未來一些新型大商，比方說互聯網大商，一些社群類大商，一些連鎖類大商是名酒廠特別青睞的，這也是很好的機會。除此之外，一些經銷商也關注新的品類，比如酒商選擇煙酒融合，酒茶融合等等。

第二個是“+”模式。大商“+”的模式有很多，比如建立電商平臺或者直接轉型為專業電商;再比如抓住供應鏈風口，做供應鏈轉型。這對大商來說是一個比較好的機會，首先我比較看好區域性帶服務性質的B2B互聯網+，像浙江商源這樣的大商覆蓋了全省，掌握了優質分銷，自己有優質的終端，這樣帶著服務做B2B改造，我認為是酒業轉型的一個方向。另外很多大商可以通過聯盟化形成一個集采平臺或者供應鏈平臺，這也是轉型的一個很好的方向。

第三個是“+”資本。當前，“+”資本的大商很多，他們有的引入資本，進入資本市場，比如1919酒類直供、酒便利等連鎖企業通過開店、融資、上市等“+”資本;有的則成為資本市場的攪局者，整合其他經銷商。現在是資本時代，而資本也在關注酒行業的一類酒商，未來百億大商一定會誕生在連鎖行業，所以連鎖受資本關注比較高。特別是新零售風口下，資本關注率更高，投資區域性連鎖也是大商轉型的一個主要方向。怡亞通也是通過資本來整合其他優質經銷商，導入先進的管理和平臺，這也是大商轉型的一個很好方向。特別是現在面臨酒二代青黃不接的情況下，一些優質的經銷商、區銷商也坐等被整合，這也是整合的主要對象。

第四個是“+”平臺。很多大商公司本身就是個平臺，他們在平臺上把員工變成合伙人，裂變出一個個分公司，進行獨立核算，形成平臺+公司的模式。這里跟大家分享一個觀點，郁亮掌管了萬科，他說：“萬科最大的資產是人才”，萬科這么大的企業視人才為資產，同時他提出全員合伙模式，比方說有一個新型項目，普通員工可以收1萬，向上一級主管可以收3~5萬，項目老總最多拿30%，這樣的話可以形成投資基金——共創、共投、共擔，這個項目失敗了可以再投下一個項目，這樣形成全員參與，比釋放股權要好。特別是一些大商現在面臨很多職業經理人或者業務骨干，他們成熟之后想自己單干，想創業，在這種情況下怎么辦呢?有些人選擇了釋放股權，但是有時候股權太分散對于大商來說是一種風險。其實可以選擇“平臺+合伙人”的模式，比方說你有一個五糧迎賓的代理，可以將之裂變成公司，你自己多出點錢占股份20%~30%，骨干員工占比70%，這樣的話就可以裂變成若干個子公司，相當于把骨干人員留住了，同時也裂變成一個平臺。現在是一個平臺社會，需要有平臺思維，希望每個大商都要有平臺思維。

第五個是“+”消費者。下沉到終端，踏實做好消費者工作是當前大商最關注的話題，當前許多大商都在做消費者工作。以前叫掌控終端，現在叫掌控核心消費者。特別現在是消費者變遷的時代，很多時候一味地做渠道工作、渠道促銷、渠道壓貨已經漸漸降效�，F在要做消費者工作，要做消費者品鑒，滿足消費者對品質的需求，對顏值的需求，這也是大商轉型一個很重要的方向。

老田認為，我們不僅要關注大商所呈現的不同形態，更要關注其背后的推動力量和演進的方向。實際上推動大商發展的力量有三種，一是上游的力量，上游廠家的集中，帶來了大商的集中;二是消費的力量，消費者的變化，消費者的迭代，互聯網時代下圈子社會的興起推動著大商不斷變形，滿足不同的消費需求;三是環境的力量，社會環境、營銷環境的變化，導致了大商的變化。老田認為，大商是推動酒業發展的核心力量，作為企業要從以上三個方面關注他們的變化，以便更好的推動與大商的合作，實現廠商共贏。

好了，今天老田就為大家分享到這里，為總裁讀書，為行業提供跨界思維，給你不一樣的行業視角，感謝大家關注老田煮酒，謝謝!