對怎樣的比率感興趣，取決于身份角色，也取決于到底想知道什么。相關比率則表明某種發展趨勢。例如，公司過去五年的收入或者成本。而增長率是拿今天對比昨天的簡單比率。趨勢數據是將數字放入具體框架內討論。

保羅格雷厄姆做過一個典型計算。當快速增長的創業公司出現時，即使是創始人也會被震驚。如果一家公司每周的增長率是1%，那么其一年的增長率就是170%;

而如果每周增長率是5% ，那么一年的增長率就是1260%。如果這家公司每月的收入是1000美元，并且每周保持1%的增長率，那么4年后它每月的收入是7900 美元，一個優秀程序員的工資都比這高。但如果一個創業公司每周增長率保持在5%，那么4年后它每月的收入將達到2500萬美元。

下降趨勢和增長趨勢同樣重要。以蘋果電腦為例。在1998年，蘋果公司在學校的個人電腦細分市場上是領導者，市場份額曾達到14.6%。當1999年蘋果的市場份額下降2個百分點，份額為12.5%時，喬布斯無比失望沮喪。除非了解該數據的殘酷，否則不會明白喬布斯當時為什么陷于沮喪。因為此時戴爾業績超過蘋果，以15.1%的占比處于市場領先地位。

單獨的每個數字毫無意義，放在一起就會顯露出某種真相。如果你發現下降趨勢讓你地位不保，就必須釆取措施扭轉不利。數字本身并沒有生命力，但數字對實實在在的人做的實實在在在的事做了評判。數字關乎市場權力，關乎市場信心，關乎趨勢判斷，關乎意義構建。

比如思考一下，當一項新技術沖擊市場的時候，會出現什么情況，不管是對電子產品還是對日用消費品。首先，一小部分人會嘗鮮。然后新事物就會質量更好，價格更便宜。愿意嘗鮮的那些人，因為愿意掏更多的錢，會讓還沒掏錢的人相信那是好東西。因此更多的人開始跟著嘗試。不久就引爆流行，成為標配。接著就會市場飽和，增長放緩。任何產品都符合這一消費周期模式。

然而，如果用S曲線來描述這一理念，很多人就很難準確把握。有的人畏懼數學，一看到曲線之類就會理解力短路。有的人喜歡數學，精通曲線背后的數學原理，卻難以將曲線和人類行為同步起來看。優秀管理者則能充分利用數學，找到一個客觀而有力的立足點，并指向共同目標。

數據讓人看到數字背后的模型，好采取針對性行動。只要能夠把握模型背后的人類行為，背后的數學就并不神秘。困難的并不是數學本身，無論是誤差率還是投資回報率，都容易快速學習掌握。但比如說為什么負債比率如此重要?因為這說明償付債權人債務的能力。債務越多，現金流斷裂的風險就越大。判斷這些數字的意義。需要在更長的時間度量中去實踐和理解，這不是件簡單的事情。解讀數字，首先需要有豐富的經驗，事先制定好一套規范或預期。有經驗的人，才有對相關度的敏感性，并能從恰當的角度去解讀。就像普通人都知道如何理解體重的增減一樣。同樣，有經驗的人，才能有足夠嗅覺去深入數據，才能抓住關鍵數據的蛛絲馬跡，從而全面理解故事在怎樣展開。

案例：

洋河的市場化思維和市場化行動力，在中國白酒企業中首屈一指。洋河從“藍色風暴”開始，就是中國酒界的創新發動機，這也讓它成為一個快速增長的大企業。

從2003年開始，洋河以高于行業平均發展速度的40%—50%的水平一路飛奔，成功開啟了“茅五洋”時代。2013年11月15日，洋河正式推出洋河1號移動APP，開始O2O實踐。2014年雙11期間，洋河作為廠商，在天貓旗艦店銷售912萬元，全網銷售3000萬元。

作為一家近七百億市值的白酒企業，洋河開始嘗試“輕資產、大數據、平臺化、移動互聯”的轉型升級模式。

2013年9月，洋河董事長張雨柏偶然看到一組電商銷售的數據，增速遠高于傳統渠道的增速，于是開始深入重視和研究互聯網。洋河的“平臺化戰略”首先是“酒業平臺化”，要從一家“賣白酒”的公司轉型為“賣酒”的公司，營銷隊伍要從“會賣洋”轉型為“會賣更多酒”。

洋河的預期突破點是“進口葡萄酒”項目。張雨柏認為，這里面的機會是：“巨大的市場空間、進口酒顛覆性突破國產品牌格局、進口酒有產品無品牌現狀、進口酒落后的營銷方式”。

一個快速增長的公司，必須具備兩個條件：提供的產品或服務是大多數人想要的，提供的產品或服務能覆蓋所有的這些人并為他們服務。洋河新的突破口項目，結合洋河新的銷售模式，看上去符合這兩個條件。真正的問題在于當前的銷售數字并不重要，而全面啟動后的增速則很重要，其斜率決定了最終能夠占領的市場規模。洋河在新的業務突破口上能否實現S曲線，將會對下一個五年的中國酒業格局形成重大影響。