春糖之前，1919酒類直供發布其2014年年報，營收6.1億元，比上年同期增長76.3%;春糖期間，1919酒類直供與中糧·名莊薈達成戰略合作并召開最大規模的招商會。

不得不承認，1919酒類直供依舊是行業熱點。隨著1919酒類直供“天貓+沃爾瑪+順豐+怡亞通”的盈利模式逐漸清晰，歐陽認為，1919酒類直供對酒業生態是改良，而非革命。

自三公受限、酒駕入刑、經濟下行以來，大多數的人僅僅把這次“危機”當成“行業調整”，而非“生態調整”。近年來，酒企的日子大不如前，依附于酒企的媒體、營銷公司、廣告公司甚至包裝公司都出現不同程度的虧損甚至關門。與此同時，酒類電商在資本的助推下，不計成本的燒錢買流量、圈用戶甚至嘗試新概念，以革命的姿態面對酒企，以對抗的手段應對經銷商，以豢養的心態服務消費者。在行業調整中，改良派(O2O)、革命派(B2C)均會與保守派(傳統酒企、經銷商)爆發沖突，隨著調整的深入，改良派、革命派與保守派在沖突中合作、在合作中沖突，最終改良派會成為主流。

酒企生產產品，用戶消費產品，無論是酒企通過渠道將產品銷售給用戶，還是用戶通過渠道購買到產品，隨著互聯網的發展，尤其是移動互聯網的發展，交易會越來越簡單。產品一般會通過互聯網、物聯網及人聯網進行交互，最終以便捷的方式實現用戶與企業的價值交換。1919酒類直供的出現，或許充當了酒業生態轉型杠桿的支點，撬動了酒企改革、經銷商轉型甚至電商轉變。從筆者的認知中，1919酒類直供改變了酒企與經銷商的關系，改變了經銷商與經銷商的關系，甚至改變了酒企與消費者的關系。

1919酒類直供改變了酒企與經銷商的關系。自市場經濟以來，在各行各業中，廠商關系總是很微妙，“店大欺客，客大欺店”的事情屢見不鮮，尤其是在市場化并不完善的酒水行業。1919酒類直供曾遭郎酒等酒企封殺，隨即進行反封殺且贏得消費者的認可，這種情況在業內并不多見。更為罕見的是，茅臺、五糧液等名酒企業為維系高端價格體系命令各經銷商強制保價，卻遭致國家發改委反壟斷調查并給予天價罰單。自此，酒企再也不能以“行政手段”對經銷商進行處罰，“限價令”成為空談。即使是名酒企業，與經銷商之間談得更多的是合作共贏，而非簡單供應。

1919酒類直供改變了經銷商與經銷商的關系。在本輪行業調整之前，竄貨往往是隱蔽的，而行業調整到此時，竄貨也逐漸成為歷史名詞。傳統的商業模型中，經銷商獲得廠家產品的經銷權，然后對產品進行銷售;當下的商業模型中，經銷商、終端店甚至消費者是從供應鏈中獲取產品進行交易。經銷商群體出現“馬太效應”，大經銷商演變為超級經銷商，成為品牌運營商或酒品供應鏈上游，小經銷商逐步成為單品代理商或供應鏈的下游。在B2B環節中，1919酒類直供的采購系統很靈活，不僅從酒企采購產品，也從經銷商處采購產品。

1919酒類直供甚至改變了酒企與消費者的關系。互聯網思維是用戶思維，更是核心用戶思維。有消息稱1919酒類直供在2016年要實現有效會員500萬，如果這一目標能夠順利實現，實體店的作用會從初始階段吸納會員、解決信任問題向過渡階段的服務會員、搭建物流網演變，最終成為會員活動中心，大型旗艦店會逐漸減少，中小型便利店會增多。在移動互聯平臺的搭建下，快速實現C2B的轉變。

綜上所述，1919酒類直供僅僅是“酒業生態”調整的一個縮影，是“酒業生態”的改良者。改良者雖不如革命者那般回報率那么高，但走得卻平穩，更有利于酒業進行自身調整;革命者雖激情澎湃、聲如洪鐘，卻頗有“青春賭明天”的風險，容易將調整中的酒業帶入歧途。

多一些創造性思想，少一些破壞性思想，多一些改良行動，少一些革命行動，酒業才能有未來。