6月4日，茅臺對外發布了“走進希臘、意大利、英國、法國、日本”五個新品共十款產品(每國兩款)。隔天，茅臺走進系列在i茅臺上演一秒售罄。

以茅臺為縮影，近幾個月五糧液、洋河、習酒、舍得酒業、水井坊、全興酒業、汾陽王酒業等多家酒企密集發布了新品，有的甚至還是企業戰略級產品。

這引起行業廣發討論。正方觀點認為，企業上市新品可以讓酒商順價銷售，是對主力產品做補充，有助于酒業早日渡過調整期;反方觀點認為，酒企瘋狂上新有悖于酒業大單品戰略，屬于犧牲長期價值換取短期利益。

在佳釀網看來，任何商業理論都有適用邊界，企業在不同時期需要運用不同方法應對行業變化。

十年一輪回，酒業在產品瘦身與上新反復糾葛

只要2025年未結束，酒業上新就不止。

5月27日，洋河推出三款“端午送禮佳釀”：夢之藍·殲20、夢之藍·中國火箭、夢之藍端午禮盒。

4月28日，五糧液以“宴飲、禮贈、收藏、口糧”四大場景為價值錨點推出多個新品，涵蓋五糧液主品牌、五糧液濃香酒品牌、五糧液進出口國際版產品。

3月23日，習酒正式對外發布知交酒。據悉，知交酒定位為“友趣生活品牌”，精神內核為“友趣生活，知交一下”。

在腰部企業中，3月23日，汾陽王酒業推出華樽清;3月24日，水井坊上新第一坊;春糖酒期間，全興酒業推出高端新品全興和潤與超高端產品國興;5月28日，李渡酒業推出李渡高粱1965......

佳釀網統計發現，2025年推出新品的企業數量多，既有頭部酒企，也有營收10億+的酒業新貴;新品類別豐富，不僅有文創產品，還包含企業戰略級標品;新品價格帶覆蓋面廣，從百元大眾酒到2000元+的超高端，囊括了多個主力價格帶。

另一方面，部分酒企松綁了開發產品。有酒商向佳釀網透露，有頭部名酒正陸續在各省放開核心大單品的特定條碼。

有二線名酒將打造定制開發品牌和產品集群，計劃未來幾年打造數十款銷售量過百噸的定制大單品，并開拓數十家運營商。

福建酒商趙慶(化名)表示：“不在開發，就在開發的路上。”

有觀點認為，2025年，酒企瘋狂上新，將改變行業固有格局。要知道如今酒業明星大單品的江湖地位，是酒業通過十年瘋狂產品瘦身換來的。

2014年，五糧液提出“1+5+N”的產品規劃，隔年清理掉15個總經銷品牌、近300個產品條碼。2017年，五糧液以第八代五糧液為核心打造 “1+3” 產品體系，再次砍掉189個系列酒品牌。

2015年，瀘州老窖明確除五大核心產品體系以外、凡帶“瀘州老窖”字樣產品徹底停產，后續總共清理整合掉近2000個條碼，才逐漸形成“雙品牌、三品系、大單品”的產品格局。

哪怕是茅臺，也從2017年開始產品瘦身，明確各子公司保留不超過10個品牌，每個品牌保留不超過10個條碼，到了2018年將子公司品牌數縮減至 5 個左右，產品總數控制在 50 個以內，改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。

歷史就是一個圈，酒業近十年的發展，其實一直在產品上新與瘦身間徘徊。那么2025年，酒企想要擺脫困境，是應該瘋狂上新，還是堅持大單品策略?

不同時代，不同困局，不同理論方法

在不同時期，酒業遭遇的困境不同，運用的方法也就不同。

十年前，各大酒企之所以開啟瘋狂的產品瘦身，是因為行業經歷“酒業黃金十年”后，OEM大行其道，企業產品線過于臃腫。這造成眾多酒企旗下產品關聯性低、體系松散;品牌之間內耗嚴重，子品牌做大欺母，母品牌資產被嚴重透支。

站在消費者角度，當時白酒品牌辨識度低，產品形象難以很好滿足高端、次高端商務宴請需求。

砍掉枝系產品，集中資源打造少數幾個主力產品，就是挽救企業在消費者心中的聲譽。

2017年，瀘州老窖集團(股份)公司黨委書記、董事長劉淼在公開活動中表示，通過大膽做減法，讓品牌更聚焦，能夠匯聚企業內部的正能量，提升企業的凝聚力和向心力，為企業在激烈的市場競爭中贏得優勢，實現利潤的高速增長。

2019年4月9日，五糧液在《關于清理下架和停止同質化產品銷售的通知》指出：“凡是同質化產品必須下架，停止銷售。”

五糧液與瀘州老窖通過產品瘦身，成功讓普五與國窖1573在2024年營收分別超越500億元級與200億元級大關。

然而，如今制約酒業發展的重要課題變成產品動銷困難、渠道利潤微薄、酒商資金鏈緊張，需要廠商采取的方式也就不同。

有券商研究人員表示：“對于酒廠，份額與市占率始終是優先項;對于渠道，大單品無利可圖時，需向酒廠要利潤。這時自然要通過產品矩陣中的第二、三梯隊產品放量，讓渠道有利可圖。與其說是放水，不如說是供給側調控。”

四川酒商肖成(化名)認為，酒企上市新品是較為有效的途徑，放開貼牌是弱周期轉移庫存、增加流動性的重要措施。

我們要承認，有部分酒企單純通過新品招商去割經銷商韭菜，但是更多酒企在保持主線產品基本盤穩定的基礎上，依托打造差異化新品，讓經銷商能夠順價銷售，廠商合力探索快速度過酒業調整期的新路徑。

切記手拿錘子眼里都是釘子，理論也有能力邊界

統計學家喬治·博克斯表示：“所有的模型都是錯的，它們只在特定的尺度上成立，假如只用一個模型觀察世界，就會讓真理成為公式的犧牲品。”

這是酒業人士要銘記的一句話。任何理論都是在特定條件下才適用。哪怕是牛頓經典力學，其在微觀狀態、高速狀態、強引力狀態下也會失效。

在商業領域，切記手拿錘子眼里到處都是釘子。

以被廣泛運用的定位理論為例，其強調產品通過占領消費者心智，成為細分領域里的絕對王者，指出企業要在每個細分市場單獨打造品牌。

寶潔因為對定位理論的成功運用，成為世界級日化用品巨頭。目前，寶潔擁有約65 個核心品牌，覆蓋多個領域。光洗發水板塊，寶潔既有專注解決頭屑的海飛絲、主打柔順秀發的飄柔，也有定位修護的潘婷和強調造型與護發結合的沙宣。

但是，華為卻是定位理論的反面例子。其從路由器、通信基站，到手機、新能源汽車都用華為這個品牌。經過幾十年的發展，華為產品成為多個領域的實力選手，有的甚至是斷檔領先。

我們不能說，華為過去三十多年沒有按照定位理論發展，就不是中國最偉大的科技公司之一。

在消費品行業，由于產品差異化不大，主要是依靠營銷驅動，客戶主要依靠品牌來做選擇，就需要一個清晰和差異化的品牌認知，也就是定位中所說的占領客戶的心智空間。

但在科技和創意行業里，由于產品和服務的差異化很大，消費者對技術、設計和性價比的感知更強烈，通過廣告來占領客戶的心智空間意義就不大，品牌認知更趨向于用戶感知體驗的綜合，而不是一個簡單的傳播口號。

佳釀網認為，任何商業理論的運用都是以提高企業的競爭優勢為前提，因此企業的經營邏輯首先大于品牌營銷邏輯。

在酒業，大單品戰略就是定位理論的充分利用。酒企將資源集中于“尖刀產品”，通過規模效應降低邊際成本，以高頻次品牌曝光占領消費者心智。

對于消費者而言，明星大單品具有很強的社交屬性，是商務宴請、禮品饋贈的“硬通貨”。

但是，如今酒業在深度調整，人們在消費降級，價格倒掛、動銷困難、庫存積壓等問題影響著行業發展。這時候，大單品價格高度透明與渠道利潤微薄讓酒商經營舉步維艱，影響著酒業發展。

此外，隨著白酒消費人群新老交替，口味個性化、多元化，產品追求低度化、適口性、時尚性等消費需求已經成為未來行業發展的重要方向，單一的大單品很難滿足這些細分需求。

行業的周期調整，會逼迫企業改變老舊的商業運作邏輯。

多產品、全價格帶是酒企打破困局的一種嘗試：通過梯次產品矩陣覆蓋多元消費場景，既能在存量市場中構筑防御體系，又能捕捉新興價格帶的市場紅利。這種“不把雞蛋放在一個籃子”的策略，在渠道碎片化、消費分層加劇的當下，為企業提供了更穩健的生存彈性。

佳釀網注意到，茅臺走進系列上線當天便一秒售罄、國窖1573低度版在部分北方市場大受歡迎，便是很好的證明。

在商業實戰的復雜變化中，找到核心本質，也是酒業發展的關鍵能力。面對噪音，酒企只有抓住核心，才能解決問題。

酒企經營運用哪種商業理論并不重要，關鍵是這么做有沒有優勢。