2025年11月4日，星巴克中國與博裕投資共同宣布，雙方成立合資企業，博裕持有至多60%股權，星巴克保留40%股權。這筆基于40億美元企業價值的交易，將星巴克中國推入了“全球品牌+本土資本”共治的新時代。

事實上，這已經不是外資品牌第一次在中國尋求本土合伙人。從麥當勞變身“金拱門”，到百勝中國引入春華資本，國際餐飲巨頭在中國市場的轉型已有先例。

但星巴克此次交易的不同之處在于：它既不是全面退出，也不是簡單引資，而是一次結構性重組——星巴克保留品牌與知識產權所有權，而博裕則獲得運營控制權。

交易迷思：40億與130億的價值博弈

表面看來，星巴克中國以40億美元的企業估值出售了60%的股權，博裕投資為此支付了24億美元現金。但星巴克全球卻宣稱其中國業務總價值超過130億美元。這兩個數字之間的差距，引發了市場對星巴克是否“賤賣”的疑問。

要理解這一差異，必須解讀這次交易的復合價值模型。130億美元的總價值由三部分構成：博裕支付的24億美元現金、星巴克保留的40%股權價值(約16億美元)，以及未來十年甚至更長時間內的品牌授權費用折現價值。

這種結構設計堪稱精妙。對星巴克而言，它既獲得了即時現金注入，又通過保留股權和未來授權費鎖定了中國市場的長期收益。對博裕來說，24億美元的投入獲得了星巴克中國8000多家門店的控制權。

這種“運營放手、標準抓手”的模式，讓星巴克能夠繼續掌控品牌的同時，又將本土化運營的重任交給了更懂中國市場的伙伴。

市場變遷：從教育者到追趕者的角色轉換

回顧星巴克在中國26年的發展歷程，其角色發生了根本性轉變。1999年，星巴克首次進入中國市場，通過“第三空間”的概念培育了中國消費者的咖啡習慣。

那些年，星巴克是中國咖啡文化的布道者。它不僅在2017年達到中國市場42%份額的峰值，更成為都市白領生活方式的象征。

然而，市場格局在近幾年發生翻天覆地的變化。瑞幸、庫迪等本土品牌以數字化和價格戰雙輪驅動，迅速搶占市場份額。到2024年，星巴克在中國的份額已驟降至14%，遠落后于瑞幸的35%和庫迪的18%。

更底層的邏輯是，中國咖啡市場正在經歷從“社交彰顯”到“日常剛需”的消費轉變。62%的消費者將“質價比”列為首要選擇標準，這對星巴克堅守的高端定位形成巨大壓力。

曾經定義中國咖啡文化的星巴克，如今不得不重新學習這個已經改變的市場。

競爭困局：品牌與市場之間的艱難平衡

星巴克在中國面臨的競爭是立體而多元的。瑞幸、庫迪通過“9.9元價格戰”徹底改寫了行業規則，同時加速門店擴張——瑞幸門店數已突破2.6萬家，庫迪也超過1.3萬家。

與此同時，蜜雪冰城旗下的幸運咖等品牌強勢切入下沉市場，將拿鐵價格壓至9.9元甚至更低。而Manner、M Stand等精品咖啡品牌則在一線城市形成細分市場包圍。

茶飲品牌的跨界競爭同樣不可小覷。奈雪、喜茶等新茶飲品牌紛紛推出咖啡系列產品，以更低的運營成本和更靈活的產品迭代瓜分市場。

星巴克的財報數據揭示了其困境：2025財年，星巴克中國營收增長5%至31.05億美元，但同店客單價卻同比下降7%。這種“以價換量”的增長模式，動搖了星巴克高端品牌溢價的根基。

面對困局，星巴克并沒有坐以待斃。過去幾年，其展開了一系列自救行動。2022年9月，星巴克首次提出要加速在中國擴張，將目光投向近3000個縣域市場。

面對價格戰，星巴克雖公開表示“保持高度克制”，但實際行動卻顯示出靈活性：通過發放7折券、買一贈一活動變相降價，甚至直接對非咖啡系列產品推出“夏日心動價”，單杯均價下調5元。

與此同時，星巴克的產品創新也在加速。2024財年，星巴克中國推出78款創新飲品，創下歷史新高，與瑞幸的差距縮小至41款。同時，星巴克還與小紅書合作，將1800多家門店改造為寵物、手工、騎行等“興趣社交空間”。

這些努力取得了一定成效：2025財年第四季度，星巴克中國營收同比增長6%，同店交易量增長9%。但這一切還不足以讓星巴克重回市場領導地位。

未來藍圖：2萬家門店的挑戰與路徑

星巴克與博裕為合資公司設定了一個雄心勃勃的目標：將星巴克在中國的門店規模從目前的約8000家逐步拓展至20000家。實現這一目標意味著門店數量需要增長1.5倍，這絕非易事。

下沉市場成為關鍵戰場。目前，星巴克已進入1091個縣級城市，約占中國縣級行政區總數的35%。但要實現2萬家門店的目標，星巴克需要進一步滲透到更廣闊的三四線市場。

這一擴張面臨現實挑戰。星巴克在下沉市場的門店日均出杯量不足200杯，僅為一線城市的60%，客單價也低26%。更嚴峻的是，下沉市場消費者更注重“性價比”與“便捷性”，對“第三空間”的體驗需求較低。所以，星巴克最大的挑戰在于如何平衡品牌價值與規模擴張。

過度下沉和降價可能稀釋星巴克花了26年建立的品牌資產。調研顯示，35%的鉆石會員認為“特價咖啡降低了品牌檔次”，其中8%已因此減少消費頻次。如果處理不當，星巴克可能面臨“高端用戶流失、大眾用戶不買賬”的尷尬局面。

文化融合是另一個潛在風險點。博裕的快擴張邏輯與星巴克的穩健文化存在天然沖突。博裕在蜜雪冰城的投資中，追求“門店數量第一、擴張速度第一”，而星巴克過去26年始終堅持“品質優先、體驗為王”。

為化解這些風險，雙方設計了精巧的治理結構。星巴克雖讓渡60%股權，但保留品牌與知識產權的絕對所有權，并在關鍵事項上擁有一票否決權。

行業借鑒：外資品牌的“中國合伙人”模式

星巴克的這次交易，是外資餐飲品牌在華發展的一個縮影。從麥當勞、肯德基到賽百味，眾多國際餐飲品牌都在中國選擇了類似的“中國合伙人”模式。

2017年，麥當勞將其中國業務出售給中信集團和凱雷投資，更名為“金拱門”。結果令人鼓舞：門店數量從2017年的2500家激增至目前的近8000家。

肯德基母公司百勝中國在引入春華資本后，門店數量更是突破了12000家。

這些案例共同印證了一個趨勢：曾經憑借品牌光環就能所向披靡的日子一去不復返，深度本土化已成為跨國企業在華發展的必然選擇。

這種本土化不再局限于產品研發和市場營銷，更深入到了股權結構、供應鏈管理和決策機制等核心環節。

星巴克中國的這次轉型，是一場關于品牌與市場、全球與本土的宏大實驗。它的成敗不僅關乎一家公司的命運，更將成為跨國品牌在中國市場進化的重要參照。

正如星巴克董事長兼首席執行官倪睿安所言：“博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。”

而博裕投資合伙人黃宇錚的回應同樣意味深長：“我們既認同這一品牌的持久生命力，也看到了為中國顧客帶來更創新、更本土化體驗的巨大機遇。”

這場實驗的結果，將決定星巴克能否在中國市場續寫它的商業傳奇。