曾幾何時，豫酒的五朵金花也是光彩照人：杜康自帶文化與歷史積淀，曾被列入國宴用酒;宋河、寶豐曾被評為“國家名酒”;仰韶文化底蘊深厚，在1998到1999年產銷量居全國第三;張弓的口號“東南西北中，好酒在張弓”在上世紀90年代也曾響徹大江南北……。如今能夠撐得起豫酒門面的也只有仰韶等，但銷售規模和品牌號召力都還不足以帶領豫酒整體走出困境。

是什么原因導致，豫酒形成當今的不利于的局面呢?

01、豫酒困境的四大深層緣由

首先是白酒的“造星運動”入門時間太遲，名酒基因基本與豫酒無緣。

白酒是一種即講究產品品質，也講究歷史文化，更講究歷史基因的商品。沒有產品品質，品牌肯定是曇花一現;沒有歷史文化，品質無法支撐;沒有名酒基因，難以提升品牌高度。查閱號稱中國白酒“造星運動”的歷屆評酒資料可知，豫酒在第5屆全國評酒會中才榜上有名(如下表所示)。

老名酒基因欠缺的豫酒，在高端市場受阻相對較多，全國化發展進程也將更艱難。這也間接導致了“黃金十年”期間豫酒的品牌、產品未能跟上全國的步伐。

沒有抓住白酒黃金十年升級機會，豫酒沒有形成自身的品牌認識和價值。

在白酒業發展的“黃金十年”里，許多企業對品牌和產品進行升級，以適應政商務消費升級的需求。在當時政務引領消費的市場背景下，為了抓住政務市場，品牌升級的最有效辦法就是，推出新品牌、新產品來承載新價格，事實證明也是有效的。

從20世紀末，白酒企業紛紛采用新品牌提升檔次，新產品激活渠道的策略，來應對消費的需要。

包括許多以“國字號”開頭的品牌：國窖1573、國密董酒、國藏汾酒、國典鳳酒、國緣、國井、國壯等，企業通過“國字號”來贏取高端市場。但是，這些新品牌、新產品運作的時間越早成功，運作的難度就越低，成功度就越高。同樣具有名酒基因、身處淮河釀酒帶上的洋河與古井，除去營銷、市場等本身原因外。一個在黃金十年之頭，一個抓住黃金十年之尾，都取得了不錯的效果。反觀豫酒的表現，目前表現最好的彩陶坊也才在2008年面世，算是和古井一樣抓住尾巴。而單整個豫酒層面未能趕上。

最重要的是“割韭菜、賺快錢”思維，嚴重耽誤豫酒發展。

從近20年豫酒發展來看，幾乎全部的豫酒品牌都完美的錯過了酒業“黃金十年”。

改制前，私營企業主都是以租賃國有酒廠的品牌、廠房、設備、原酒、工人等，成立新公司對外銷售。在體制改革完成前，對于豫酒頭部品牌來說，每次的租賃者都是割韭菜、賺快錢，這嚴重傷害了豫酒品牌的發展。

同時，在每次租賃者短視行為下，給市場留下了產品品質、渠道費用、品牌宣傳、原酒儲備等等問題。這些不僅傷害著渠道商，也傷害消費者，更傷害著原本就積淀不深的品牌。經過長時間的疊加，在與外來品牌對比下，出現豫商不賣豫酒、豫人不喝豫酒的極端不好的影響。同時，正真完成改制時間拉的太長，錯過了上一個時間窗口。

改制后，主導豫酒企業的大多數屬于業外資本。如：思念之于杜康、輔仁之于宋河、潔石之于寶豐等。

業外資本進入白酒行業是幾家歡喜幾家愁的局面。為什么會出現這樣的情況?

一是出發點的問題。動機不純、沒有長遠的計劃，只想將白酒企業當做“避風港”和向母公司“輸血”的機器，這注定是要失敗的。因為，愿意被兼并的企業，大多市場出現了問題、盈利能力有限。就豫酒本身來說情況可能更不好，沒有多少可供利用的閑置資源。一旦缺乏長遠規劃，難不住寂寞，最后的結果必然是“多家愁”。

二是酒企解決管理隊伍的事。雖同屬于消費品，白酒行業有著自身的行業發展規律。業外資本常見做法是將原來行業管理人員空降到企業，一方面造成派系林立，磨合期拉長、內耗不斷。更為重要的是缺乏行業歷練的管理層，容易做出違背白酒行業規律的決策，有資源可能成為最大的“壞處”。

外來品牌強勢擴張，嚴重擠壓了豫酒在本省的生存空間。

在擴容式增長的時代，豫酒品牌基本都處于租賃狀態，企業生存問題不大，體制問題懸而未決，以短期利益為目的。對比之下，外來品牌乘機大舉進攻，大力投入，強勢切割市場，占據各個時期的主導價位。在高價位、大品牌、重投入的舉措下，將本土市場區塊瓜分、消費者分類，并搶走，造成了本土市場的碎片化、消費的碎片化。從而在整體上不斷的削弱豫酒的影響力，提升豫酒品牌的進入門檻。

在此消彼長之間，豫酒品牌在本土的生存空間被嚴重擠壓了。從下表可見一斑：

一些品牌為了突破，也采取了一些辦法(如：省外招商拓展)，但有點緣木求魚意味，并不能解覺企業發展的根本性問題，還浪費了資源與時間。

02、豫酒振興3大可行性舉措建議

在中國經濟開啟下半場，消費人群開始出現換代，消費目的出現遷移，品類消費風生水起，白酒行業再次迎來的窗口期，豫酒能否抓住機會實現振興?答案是肯定。

豫酒首先應解決定位問題，即豫酒是什么的問題。

豫酒目前缺乏一個統一、明確向傳遞的形象，向外界、消費者表達豫酒是什么的問題急需解決。

就如蘇酒以綿柔著稱、徽酒以原漿表達、四川以濃香見長、貴州用醬酒打天下、江西有特香等等。如果聯想到河南，代表豫酒的是什么?至少目前來看是沒有的，或者是不明確。

香型是計劃經濟時代的產物，是生產決定消費，具有不可復制性。而在供大于求的市場環境中，特別是在新市場環境下，是消費決定生產。需要從消費者角度出發來發現新品類，諸如蘇酒洋河的綿柔型，安徽提倡的淡雅口感，以及現在火熱的醬酒帶著濃濃醬香味，這都是從消費者明確感受到的。畢竟，用1.0模式的產品來滿足5.0時代下的消費，做得好只能解決溫飽，難以扛起豫酒大旗。

豫酒整體上還需要解決消費者認可的品質問題。

在品質化消費時代，品質保障是前提。品質問題又分為兩個層面。

一是酒水自身品質問題，即生產消費者認可的好酒，而不是企業、調酒師認為的好酒，這需要深入研究河南的消費者、甚至是全國的消費者。

二是品質的表達問題，豫酒需要依據自身豐富的資源，找到屬于自己的品質表達方式。品質表達不需要太過復雜，以直白、明了，消費者一看就明白的方式為最佳。同時，還需要和白酒有一定關聯度，最好能夠在消費者腦海中產生畫面感。諸如古井的年份原漿、勁牌的毛鋪苦蕎、白云邊的陳釀、柔和等等。

現有的豫酒龍頭企業必須擔當起行業責任：即努力通過次高端、乃至高端產品，引領豫酒與外省品牌的競爭與發展。

在白酒發展黃金時間中，很多企業都是因為未能趕上消費升級而掉隊，豫酒整體的落后同樣也有這樣的原因。

在全國各個省份的白酒代表品牌都在搶占次高端、乃至高端市場時，豫酒當前的代表品牌同樣不能落后，至少在次高端上必須有所作為，以避免重蹈高端市場失守后，形成降維打擊，使得企業毫無還手之力的覆轍。

同時，還要緊跟白酒消費持續升級、老百姓少喝酒、喝好酒的需要，提升豫酒整體形象。

采取穩扎穩打，步步為營，采取滾動式發展策略。

基于目前豫酒的競爭對手都是全國性、泛全國性的名企或者省域的龍頭企業。他們不僅有較高的品牌勢能，同時資源也相對充足，組織完備且模式成熟，豫酒企業目前整體上無法與之相比。因此，必須以穩為主。

市場上聚焦企業家門口及周邊市場，產品聚集主導產品系。安徽宣酒從封鎖重重的徽酒品牌中殺出來，一躍進入徽酒的第二陣營，采用的就是如此策略。

豫酒企業也可以借鑒學習，利用河南人口眾多的優勢。

我們建議，首先啟動“區域的內循環”，將家門口市場做精做透后，有了根據地，有了造血能力，有了復制能力，再圖“省內的大循環”，最終達到“國內大循環”。

如果按此推進，最差的結果也會形成“一企引領多點開花”的局面。

總的說來，扎扎實實做好產品，為老百姓提供屬于“河南造”好酒，一步一個腳印做好本土市場，持續修復豫酒在市場上的傷痕，方可能真正實現豫酒振興。(原標題：內憂外患的豫酒路在何方?這里有三大建議丨洞見)