對于中國酒業來說，行業環境正發生急劇性的變化，招商匯量增長停滯與全國化擴張受阻并存，過去跑馬圈地般的‘招商擴張’時代是非常態化發展，擴大“核心市場內需、核心價位段內需”將是中國酒業的新常態。而其根本動力在于調節市場結構，進行市場下沉，抓住城鎮一體化發展的趨勢。

對于全國性一、二線品牌而言，擴大內需比的是市場核心市場下沉的速度，比的是在核心市場是否做到了“大而實”。而對于三、四線區域強勢品牌而言，擴大內需比是在其大本營市場占有率高低的問題，比的是能否在其大本營市場做到小而美，小而強。因此，我判斷未來白酒行業的格局將呈現出“小而美、大而實”的二元化消費結構。

 

小而美，1億倒比10億強

根據我們的研究，30億元將會成為衡量一個品牌是否為行業核心力量的基本標準。

行業50強企業仍然是行業競爭的主題，是推動行業升級的主體力量，做大規模就能讓做到“100億元的全國品牌打不倒30億元的省區品牌”、“50億元的省區老大打不倒30億元的省區品牌”!其原因就在于省級強勢品牌的30億元市場份額是在一個省內完成的，實現了省內市場的高占有。

同樣道理，在我看來，如果一個縣級強勢品牌能在其大本營市場完成一個億的銷售額，一個地級強勢品牌能在一個地級市完成5-10個億的銷售額，那么未來的競爭格局也將出現“10個億的品牌打不倒1個億的縣級品牌”，“30個億的品牌打不倒10個億的地級品牌”的情況。

行業持續低迷，大眾酒時代來臨，加之一、二線品牌價位下移、市場下沉及資本的介入，三、四線區域性品牌要想與一、二線品牌相抗衡，要想在不對等的競爭中以小博大，就必須走區域市場“小而美”的戰略路線，否則，最后的機會也將失去。“強者恒強，弱者恒弱”是相對的，未來的行業格局將是“小者不一定不強”。

但是，區域品牌的“小而美”，絕對不能等同于小而廉、小而慢、小而全。區域品牌只有充分利用市場反應間隙期的機會，快速占位地緣優勢，創造超級產品，做好渠道、消費人群、產品品系的三層聚焦，才可以充分激活大本營市場的消費熱情，擴大大本營市場規模，刺激大本營市場內需，實現大本營市場的高占有。

大而實，一線酒企比的是擴大內需的能力與速度

從2014年白酒行業十幾家上市公司的年報數據來看，區域壟斷和超級大單品是銷量穩定的企業的共性，即在某個細分領域占據優勢地位的企業都獲得了不菲的增長，而過往依靠跑馬圈地但沒有在細分領域構建‘競爭壁壘’的企業，基本全部業績下滑：

如以洋河、古井貢為代表的，具有根據地和超級大單品的企業，在營業收入和凈利潤這兩個關鍵指標的衰退是比較小的(古井貢營業收入為增加);

與此形成鮮明對比的是，五糧液凈利潤下滑30.89%，瀘州老窖、沱牌凈利潤下降50%-70%，其主要原因就在于外擴型市場銷售下滑，核心市場占有率出現了問題;

酒鬼、舍得、水井坊的持續下滑也是由于缺乏牢固的核心優勢市場，沒有做到核心省份、核心地級市的高占有、高效能，從全國“遍地開花”變成了全國“遍體鱗傷”。

當下，招商匯量增長非常困難，外埠擴展增長乏力。一、二線白酒企業外埠拓展時面臨的主要困難有：

在當地的品牌力上難以與地產優勢白酒企業相抗衡，市場份額被不斷擠壓;

中高端增長乏力，企業利潤率降低，難以再維持外埠拓展時的投入力度;外埠原有經銷商不斷退出，致使銷量進一步下滑。

對于一二線酒企來說，無論是主動還是被迫，都已經不得不進行產品下沉、市場下沉、渠道下沉，組織下沉，聚焦資源精耕核心市場、核心價位段，擴大核心市場內需，做到高筑量、廣積糧、可持續發展。這是其能否堅守住現在的品牌位次與彎道超車實現上位的關鍵。