1.商業環境的新變化
區域市場競爭激烈
白酒行業的快速發展,直接導致區域市場競爭的激烈性和復雜性劇增：一線名酒布局全國,二線名酒實施環省級板塊擴張戰略,眾多區域品牌在實現根據地市場的絕對占有后, 開始對周邊市場進行輻射，越來越多的區域市場,需要同時面臨一線品牌、二線品牌、區域品牌和地產品牌之間的競爭。
新興渠道的新起對老渠道的沖擊
隨著批發商場的萎縮，大賣場與連鎖便利的現代渠道的興起，現代渠道對經銷商服務專業度要求比較高，要求經銷商了解現代渠道的整個運營過程，同時現代渠道費用高，賬期長，需要花費巨額的進店費用和維持費用，且超長時限的賬期更讓經銷商的現金流捉襟見肘、入不敷出。
作為酒水消費的主要銷售渠道-餐飲渠道同樣也面臨著費用投入大，同時里面涉及到暗促較多，而且酒店渠道消費者推廣活動比較多，因此對經銷商的人員配置要求較高。
2.經銷商遇到的經營困境
運營成本不斷加大，產品利潤逐漸降低
無論是企業還是經銷商，其商業的本質均是以最小的成本獲得最大利潤為目的。在市場開發初期，企業與經銷商合作過程中，其市場支持力度相當大，但隨著市場銷售額不斷擴大，品牌知名度不斷提升，消費者忠誠度不斷提高的同時，企業品牌在逐漸成為市場流通產品后，其渠道利潤逐漸透明，企業的市場支持力度必將下降，這也直接導致了經銷商的利潤下降�，F在隨著物價的上漲，經銷商的運營成本也在上升，主要表現在因物價上漲引發的人員工資、物流配送、倉儲等、管理成本環節的上升。
市場關系微妙
同時經銷商畢竟不是品牌的擁有者，因此其雙重身份決定了既要迎合企業，又必須得最大程度規避自身風險，因此無論該品牌(產品)做得多么大，最終只是賺取合作期間的利潤。經銷商隨時有被撤換的危險，即使經銷商的市場做得很大，企業即使不敢說撤就撤，但這種潛在的威脅卻始終存在;特別對于某些中小型經銷商就更加尷尬，如經營某單一品牌，則營運風險較大;如經營多品牌，以降低成本、增加邊際效益，生產企業則當心經銷商對自己的品牌維護做不到位，甚至根本沒有去做，因而不再給予更多的政策支持，甚至有被甩掉的危險，所以在這樣的市場背景中，企業跟經銷商的關系十分微妙，合作的過程中同時也是充斥著雙方的激烈博弈。
市場區域不斷縮小，渠道扁平化
和企業相比，經銷商顯然是弱勢群體，在廠商合作中往往居于被動地位，尤其是現在企業強調直接掌控核心消費者和核心渠道實施密集分銷、渠道扁平化的同時，經銷商可控制的區域正逐漸被企業以各種理由收回直營或者被分割給其他新客戶。
市場門檻不斷增高，專業化運作加強
由于市場的產品包裝、營銷手段的同質化導致市場擠壓效應不斷增強，讓眾多企業在如此激烈的市場競爭中不得不考慮長遠發展計劃，并努力提升各個環節的運作水平，與之對應的是銷售渠道的游戲規則不斷規范，同時對經銷商的要求也不斷提高，這就要求經銷商對自己的操作模式進行改變，以適應市場的發展。
隨著經銷商市場區域不斷變小，專業服務能力要求越來越高，經營壓力越來越大，成熟品牌利潤越來越低的情況下，經銷商該如何面對困境，我認為主要有兩個方向。一種是品牌化轉型，從經銷品牌到經營品牌轉變，另一種是渠道化轉型，從品牌分銷到專業渠道運營商的轉變。
3.經銷商需要注意的三個匹配
區域與產品的匹配度
在既定的區域具備了各類社會資源還不夠，還需要看企業推廣的產品是否符合該區域的消費習慣。企業推廣的產品，在價格、度數、口味、包裝、概念、促銷手段等要素上，一定要和地方的消費習慣相匹配。若該區域習慣消費高度白酒，企業若推廣低度的酒類產品，肯定會形成資源浪費。
產品與渠道的匹配度
在選擇了相對的產品和區域后，就需要確定與同該產品相匹配的渠道。許多經銷商在剛介入市場后盲目拓展渠道，全線鋪貨，低端產品介入高檔酒店銷售、高檔產品直接做流通渠道，卻又缺乏酒店渠道的有效拉動等等，使得產品在適合自己的渠道內不具備競爭力，且資源大量浪費。
渠道與資源的匹配度
有了合適的產品和區域，并選定了既定的渠道后，還需要依靠渠道利潤、推廣活動等來鞏固渠道的建設與發展。企業對渠道若沒有完善而系統的資源配稱體系，僅僅依靠客情關系，這個渠道是不牢固的，也是沒有競爭力的。同時不同渠道的推廣和利潤分配也是不一樣的，因此經銷商在選擇產品后，一定要將資源分配計劃好，以應對未來的發展。
4.經銷商轉型的兩個基本方向
結合我認為主要有兩個方向。一種是品牌化轉型，從經銷品牌到經營品牌轉變，另一種是渠道化轉型，從品牌分銷到專業渠道運營商的轉變。
品牌化轉型
經銷商想從經銷品牌向經營品牌轉型，依托自己的網絡渠道進行0EM貼牌生產，創建屬于自己的產品品牌，通過貼牌生產，可以降低進貨成本，增加渠道利潤，實現經銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業方向發展，但是同時對經銷商的內部組織考驗很大。
渠道化轉型
經銷商想從品牌分銷到專業渠道運營商轉變有三條路，一種是做分銷網絡價值鏈某個節點的專家，產品從企業到終端短短的價值鏈上，有著幾個至關重要的節點，如倉儲、配送、售后服務等。為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上聚焦，通過將自己的資源優勢聚焦在某一節點上實現自我的角色轉型。另一種是針對自己資源和能力進行檢索，利用自己在單個渠道的優勢來進行資源整合和聚焦，做專業渠道運營商，比如商超渠道、酒店渠道、夜場渠道等。通過對單個渠道的聚焦，做細分市場的領導者。這樣可以避免資金分散，提高投入產出比，樹立專業化形象，產生聚群效應。如買斷酒店渠道的產品供貨權，直接和酒店渠道簽合同，通過合同來和生產廠家進行費用談判，以賺取中間差價。
