大成功或者大失敗的企業，事后復盤總是很容易做出總結，不管是對開初的設想還是對商業模式。事前卻只有各種不確定性。然而，不確定性不意味著絕對無法做出合理的設想。

最終決定商業模式成功的，往往在于企業在市場中的具體表現。比如，做機票酒店預訂/比價的網站攜程、藝龍和去哪兒明白：商旅的個人、公司的行政和酒店系統三者之間，既需要有促銷或返點來拉動消費，又需要消除“串謀”的可能。

所以，它們從財務和法務的雙重角度制定系統，并根據現實情況不斷優化。使得上述三者即可以占到一定甜頭，又不至于造成漏洞，而嚴厲的退訂懲罰措施則保證了利潤的絕對可控。

同樣，創立之初的淘寶，和eBay屬于同一類型，將喜歡倒騰二手的人、愛買便宜貨的人、對線下現場交易有社交壓力感的人、不愿意為購物耗費過多時間成本的懶人，以及小零售商販、兼職倒賣客聚集到自己的網站上來。

每個成功的商業模式都有一些參與角色，他們的行為如果不是必然，至少也是可能。每個求利的角色都從中獲取了一些價值。總有一些看似合理的邏輯存在嚴重缺陷。

曾經有一個網站叫Web-house，引入了在購買機票時自主定價的概念，試圖將自主定價模式延伸到雜貨和汽油領域。消費者提交自己愿意支付的價格，比如一罐油或者一卷衛生紙的價格，但是不能明確要求品牌。網站收集這些商品和價格需求，然后和寶潔談判價格折扣。為零散的消費者扮演一個強大的經紀人的角色。和理想的設想不同，這個網站快速崛起快速墜落。網站認為寶潔這樣的公司遲疑一下，就會被迫參與這個游戲。但是，大型的消費品公司，往往積數十年時間，花了無數的錢，打造了自己公司的品牌。當網站引導消費者只關注價格，只關注折扣，而不關注品牌時，相當于要求消費品公司主動破壞自己的立身之本。

這個故事要求其中有人必須舍己為人，而且也不會有任何長遠回報。這顯然無法持續。

案例：

中國的電商雙十一，一個人為發起、用巨量公關資源推動出來的消費時點。

——來自阿里的公開數據

2009年，天貓商城銷售額0.5億元。此時商家利潤率可以達到50%以上。

2010年，天貓銷售額9.36億元。

2011年，天貓銷售額33.6億。

2012年，“雙十一”總交易額191億，天貓和淘寶分別是132億和59億。

2013年，“雙十一”總交易額350.19億。

2014年，“雙十一”總交易額，天貓571億，不再包含淘寶統計數據。

——來自業內的調研數據

2012年，天貓大概有50%商家虧損或持平。

2013年，天貓70%商家虧損或持平。淘寶商家只有20%保持可觀盈利。

——阿里巴巴上市招股書中則顯示

2013年的4-12月，阿里巴巴收入65億美元，利潤28億美元。

對比美國亞馬遜從1美元收入中只盈利1美分，阿里巴巴從1美元收入中盈利43美分。

——來自商家的說法

“支付天貓5%抽傭，包裝物流成本8%左右，大概有15%的固定支持比例。”

“參與促銷的目的不是出貨和盈利，訴求更加復雜。有希望搭阿里的曝光度打品牌的、想融資的、刷銷量的。”

“現有游戲規則下，各大商家比拼低價，只有價格足夠低才能上。現在是搶市場份額，白酒、家具、建材很多商家都是虧損賺吆喝，已形成體系。”

——來自物流配套的反應

現代物流，最佳狀態是有序、均衡、流暢的流量。人為大促拉高的物流量，最終要犧牲數倍的成本去保障運營。自有物流如京東可以內部成本控制;外包或整合外包的電商物流倉配企業將面臨巨大的無法處理的壓力。也就是每年的快遞“爆倉”。

——來自迫于公關壓力自動刪除微博發言的資深媒體人

“阿里會公布銷售額和成交單數，但不會公布在此之后一個星期的退貨率。”

“這是小型經銷商囤貨的時機。大部分商品成為庫存，并未進入終端消費流通環節。”

“為了沖量，以服務器壓力為由，今天購物下單后系統內是沒有退款按鈕的。只能等到第二天才能發起退款。”

“促銷價格沒有錨定價格。今天阿里旗下的瀏覽器比價插件一淘火眼是不會正常工作的。”

宏觀層面上，這是一場商家和物流配套必然受損的游戲。消費者利益則只能從模糊的層面去衡量，如果考慮到促銷是否真實、正品能否保障、配送是否及時、售后是否到位。這是阿里城鄉化戰略加國際化戰略的起點。只有讓盤子持續擴大，讓流通環節更復雜，讓游戲規則更獨大，阿里才能持續享受屬于自己的電商盛宴。