01、豫酒企業不要怨天尤人

寫下這個標題，其實有點“大逆不道”，原因是豫酒振興正是各級政府和協會的工作“亮點”。

但是，豫酒“六朵金花”中的張弓、宋河、林河接連出現“炸雷”，迫使我不得不做“恨鐵式”思考。

關于豫酒衰敗且振而不興的緣由，諸多內體和業內人士談了很多看法，大體可以歸為以下幾種：

一是體制問題

普遍認為，豫酒在2000年前后沒有實現體制變革，大部分是“國有民營”的“承包體制”。承包體制由于沒有確權，導致承包人有“借雞下蛋”的短期行為，不僅投入不持續，而且“榨汁式”地透支企業原有品牌資源和市場資源。

體制是制約豫酒衰敗或者振而不興的原因嗎?

我們看看全國一線白酒品牌就只會明白答案。茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河、汾酒、西鳳，等等，哪個不是國有體制?

體制只是產權性質，不決定經營結果。主觀地認為民營的好，國有的就不好，這是一種極端的片面認知。對于任何企業而言，體制決定產權性質，而機制決定經營結果。沒有好的管理、分配機制，什么體制的企業都做不好。

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二是認為政策不支持

有人認為，政府部門有一段時期沒有倡導喝豫酒，或者說沒有從產業政策的角度支持豫酒企業發展。

政府可以引導消費，但是，在市場經濟環境下，政府也無法干預到消費者的具體選擇。即使政府干預，也會出現“牛不喝水強摁頭”的悖論。再說現在還有“八項規定“的要求，政府本身的消費受到約束。

政府的產業政策也是要遵循市場規律，也是要以經濟增加值為“抓手”。2000年以后，豫酒在整個河南食品產業中，占比的份額越來越少，呈現極具萎縮的趨勢。

以2018年的數據看，河南省食品產業在全國排名第二，僅次于山東，產值近萬億，而白酒產業產值不足200億，相比近萬億，如何制定一個“阿斗式”的產業扶持政策?

現在，對于豫酒企業而言，不要滿天怨人，不要想著“會哭的孩子有奶吃”。對于絕大多數企業而言，一定要明白，解決企業的問題，不要總是找“市長”而忽略市場。

作為中國白酒企業的咨詢策劃機構，又是連續5年的“豫酒金牌策劃機構”，面對豫酒的發展狀況，我自己都覺得“汗顏”。所以，在這里我從“怒其不爭”的角度，談談豫酒緣何“振而不興”，以及豫酒如何才能振興這些方面的話題。

02、豫酒緣何振而不興?

一是決策的問題，也可以理解為戰略問題。

主要表現為兩個方面。一方面是缺少戰略預見力導致缺少產業遠見，沒有準確把握產業發展態勢，錯過了白酒行業2003年至2012年的“黃金十年”。

我們仔細分析會發現，洋河2003年營收也不足6億，而2012年營收近200億;郎酒2003年營收不足3億元，而2012年超過100億;汾酒2003年不足6億，2012年超過120億。在這個期間，豫酒在干什么?在折騰體制，在等靠要。

另一方面，錯誤地理解了“戰略”的本質含義。豫酒企業的決策團隊誤認為“戰略是決定未來怎么做”，總是覺得談戰略是“務虛”，是空談，不如“低頭拉車”。事實上，戰略的正確含義是“現在做什么才會有未來”。戰略決定未來而不能改變眼下。

二是機制的問題，主要是管理和分配的問題。

從管理的角度看豫酒企業的機制，基本屬于“家長制”、“家族制”。這種機制就很難形成團隊的力量，也很難培養人才，留住人才。甚至到當前，豫酒主流企業仍然是“親戚幫”，沒有形成職業經理人團隊。這是管理機制導致的。

從分配的角度看豫酒企業的機制，基本上屬于“一打一叫喚”或者“零割肉”。沒有從股權、合伙人的角度形成長效的分配機制，整體團隊的狀態是“當一天和尚撞一天鐘”，帶著“算盤”在企業上班，劃算了就干，不劃算了就走。

3三是專業能力問題，主要是品牌和營銷能力不足。

這方面很多業界人士解讀，也很到位。但是這是“術”的問題。如果前兩個“道”的問題不解決，“術”也無用。

品牌能力也是企業的戰略能力。在郎酒第一次投7000多萬冠名央視春晚的時候，豫酒企業都認為這是“秦池式”的“豪賭”，都不看好;但是郎酒連續冠名央視春晚，營收直線上升直至突破百億的時候，豫酒企業的決策者才發現這不是“豪賭”，而是“格局”。

當然，截至目前，洋河、古井占據河南市場高端傳播資源，近乎“壟斷”白酒傳播資源的時候，豫酒企業的表現的，則是“既無能，也無力”。

豫酒的品質本身不存在問題。地處中原，氣候和環境都非常適合釀酒，同時工藝技術也有很好的傳承。但是，由于決策力、品牌力和營銷力等方面的原因，品質成了“擋箭牌”和“替罪羊”。

這一點，值得稱贊的是仰韶酒業。因為仰韶酒業的掌門人侯建光先生是技術“行伍出身”，對酒非常熱愛而專注品質，在2008年我們和仰韶酒業就“彩陶坊”做品牌、營銷咨詢策劃達成合作的時候，侯建光一直強調的就是品質力。

他認為，先打造品質做到“道生一”，然后再通過樣板市場實現“一生二，二生三”，最后通過領袖人群口碑完成量變到質變的積累，通過品牌力實現“三生萬物”。正是因為具有這種戰略眼光和定力，才成就了今天仰韶酒業“豫酒老大”的地位，2018年營收突破20億元。

營銷能力不足一直是制約豫酒企業發展的核心因素。說到底，在“總量過剩”的供需背景下，企業的核心競爭力還是營銷能力。

當然，只不過是“此營銷非彼營銷”。物質短缺或者不豐富的供需時代，營銷就是銷售，就是研究怎么把商品賣出去。而物質極大豐富且“總量過剩”的供需時代，營銷的本質發生了變化。當前的營銷本質是“買”。我們常說的一句話是：營銷不是研究怎么賣的“學問”，而是回答顧客為什么“買”的“藝術”。

任何時代，營銷的底層邏輯都是基于“買”，即顧客為什么買(品牌和產品的基因決定的)，怎么實現第一次體驗，怎么實現第一次購買，如何通過口碑實現重復購買，等等。

我們經常說，好的營銷是可以做到“不戰而勝”的，即產品在創意設計階段已經回答了上述問題，已經實現了“隔空”銷售;而不清楚目標顧客，品牌和產品的基因里沒有回答顧客為什么買，等到生產出來了才“挖空心思”去琢磨如何推銷，如何促銷，這都是有“術”無“道”的具體表現。

03、豫酒如何才能振興?

豫酒不是前途一片黯淡，不是“沒救了”。豫酒振興的本身不復雜，復雜的是振興是否具有“魄力”和“遠見”。

我們一直有個觀點：任何企業的成功都不是解決了問題，而是發現了機會。

從問題的角度看，豫酒振興“確實沒戲了”。因為“強者恒強”，全國市場留給河南白酒的發展空間日漸逼仄。但是從機會的角度看，豫酒振興，“大有可為”。

1一是白酒消費在“主流更替”。

白酒主流消費群從60、70后更替為80、90后，這種主流更替的背后就是豫酒最大的機會。相比而言，豫酒企業是船小好調頭。立足新主流消費做好品牌定位，做好產品開發和營銷體系創新，就能夠獲得新主流的“芳心”。得主流顧客者，不僅得市場，而且還得未來。

2二是市場容量足夠大，關鍵要聚焦。

我們經常說，做好一個縣就能養活一個縣級酒廠，做好一個地級市就能做好一個地級市酒廠，同樣，做好一個省，也能成就一個省級強勢品牌。

在行業擠壓式低增長的階段，豫酒企業最重要的是“活著”。豫酒“六朵金花”需要和一線名酒打“陣地戰”，守好根據地，避免被“邊緣化”。

這里的“邊緣化“指的是渠道和主流消費，豫酒當前最核心的工作是守住主流渠道和主流消費群，一旦主流渠道丟失，主流消費群不做首選，就意味著被“邊緣化”，意味著市場被“連根拔起”。

3三是相信聚合的力量，實施“廠商一體化”。

豫酒振而不興與豫商不賣豫酒，也有必然的關系。這一點，豫酒企業需要改變傳統的廠商“買賣模式”，實施“同打虎同吃肉”的“一體化”模式。

當然，做到這一點，需要豫酒企業的決策思維從“兔子鷹式”的短期行為，轉變為“孩子狼式”的戰略行為。